組織應(yīng)如何規(guī)定外包過程控制的類型和程度？
    組織應(yīng)對外包過程實(shí)施控制，控制的類型(即如何進(jìn)行控制)和控制的程度(即控制的嚴(yán)格程度怎樣)可綜合考慮如下所述的因素。
    (1)應(yīng)考慮外包過程對組織提供合格產(chǎn)品的能力的潛在影響。如果外包過程對組織的質(zhì)量管理體系實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的能力有重大影響，外包過程的風(fēng)險(xiǎn)程度就比較大，應(yīng)該對這樣的外部過程實(shí)施更加嚴(yán)格的控制。外包過程對組織提供合格產(chǎn)品的能力的潛在影響又與外包過程在整個(gè)質(zhì)量管理體系中的重要程度有關(guān)，也與外包方的能力有關(guān)。外包過程越重要，外包方實(shí)施外包過程的能力越差，組織對外包過程的控制就應(yīng)該越嚴(yán)格。
    (2)應(yīng)考慮組織和外包方各自在外包過程控制的分工情況。根據(jù)外包過程的實(shí)際狀況和雙方在外包協(xié)議中的規(guī)定，組織和外包方各自對外包過程承擔(dān)了不同程度的管理。雙方承擔(dān)的控制分工不同，使得組織對外包過程的控制須采用的方式和程度不同。
    (3)組織對外包方控制的類型和程度還應(yīng)考慮組織自身對外包過程的控制能力。這種控制能力應(yīng)該通過應(yīng)用“7.4采購”要求來實(shí)現(xiàn)。對某些外包過程，通過對外包方的評價(jià)和選擇、對外包過程要求和相關(guān)信息的管理、對外包過程和結(jié)果的驗(yàn)證，就可以使組織具備充分對這些外包過程的控制能力。而對另一些外包過程，當(dāng)組織通過“7.4采購”要求的上述活動不能完全具備對外包過程的控制能力，則應(yīng)輔之以其他的方法進(jìn)行控制。如房地產(chǎn)開發(fā)公司和OEM(原始設(shè)備生產(chǎn)商)貼牌生產(chǎn)模式這樣有重大影響的外部過程，在按“7.4采購”要求控制時(shí)，還應(yīng)按“7.3設(shè)計(jì)和開發(fā)”和“7.5生產(chǎn)和服務(wù)提供”等過程的要求對供方的外部過程進(jìn)行控制。