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從“合同評審”中“解放”出來
長期以來，許多貫標(biāo)組織被“合同評審”這一過程困擾，普遍采用的做法是在簽訂每一份合同或訂單前都填寫一份合同或訂單評審表，而在實踐中往往很難堅持。多數(shù)組織感到不填不行，填起來又費事且意義不大，因而評審表多是事后集中補(bǔ)填，個別企業(yè)還出現(xiàn)了要求市場人員帶著合同評審表出差簽訂合同的笑話。
產(chǎn)生上述問題的根本原因，主要在于組織對評審過程識別不充分，僅確定了銷售活動中的評審過程，未能識別存在于銷售活動前，甚至產(chǎn)品轉(zhuǎn)入銷售領(lǐng)域前的評審過程，導(dǎo)致所有評審要求都堆積到銷售階段去解決。
合同評審包括事前評審、比較評審與專項評審三個過程。
事前評審，即對產(chǎn)品轉(zhuǎn)入銷售領(lǐng)域前，有關(guān)職能部門甚至是組織的管理層對正常情況下的產(chǎn)品質(zhì)量要求、最大生產(chǎn)能力、最短生產(chǎn)周期、最低銷售價格、同類產(chǎn)品的開發(fā)能力等作出評審、確定，即常規(guī)情況下的極限能力保證�？蓪⑵淅斫鉃殇N售底線或授權(quán)，如酒店管理層對季節(jié)性打折幅度的確定。
比較評審，即銷售人員在處理合同或訂單時，將事前評審所確定的“底線”與合同／訂單的要求進(jìn)行比較。當(dāng)要求未突破“底線”或授權(quán)時，銷售人員可直接接受合同或訂單；當(dāng)要求超越“底線”或授權(quán)時，則需要進(jìn)行專項評審，如新產(chǎn)品的開發(fā)時限低于組織的正常開發(fā)周期。
專項評審，即確定超越底線的要求能否接受，接受后采取哪些措施予以保證。
綜合來看，比較評審是銷售領(lǐng)域面臨比較多的情況，如果組織沒有識別并建立事前評審過程，將應(yīng)該在事前評審階段解決的問題推移至比較評審階段，就會出現(xiàn)銷售人員既做不到，也做不好的情況。事前評審、專項評審是評審活動中“少數(shù)的關(guān)鍵”，應(yīng)將其作為控制的重點，如果通過事前評審解決了常規(guī)問題，應(yīng)有事前評審記錄；對于必須通過專項評審解決的特殊問題，應(yīng)有專項評審記錄。因此，放棄對比較評審的記錄要求，就會“解放”銷售人員，從而使貫標(biāo)組織從合同評審中“解放”出來。
“標(biāo)準(zhǔn)化”設(shè)計過程沒“準(zhǔn)”
在某些貫標(biāo)組織中，其設(shè)計和開發(fā)活動存在著兩種典型的“標(biāo)準(zhǔn)化”現(xiàn)象：其一，以標(biāo)準(zhǔn)要求替代設(shè)計過程，即對設(shè)計活動的全部規(guī)定僅為標(biāo)準(zhǔn)中“控制”設(shè)計過程的策劃、輸入、輸出、評審、驗證、確認(rèn)和更改等活動，而丟掉了“設(shè)計過程”本身；其二，以一個統(tǒng)一的“標(biāo)準(zhǔn)過程”管理所有的設(shè)計和開發(fā)活動，沒有考慮不同類型設(shè)計所需的過程可能不同。
上述兩種現(xiàn)象帶來的結(jié)果可想而知。前者會導(dǎo)致設(shè)計過程得不到真正的控制、甚至失控；后者不但會導(dǎo)致設(shè)計過程失控，還會給很簡單的設(shè)計過程控制帶來沉重的負(fù)擔(dān)。
標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的策劃、輸入、輸出、評審、驗證、確認(rèn)等是對設(shè)計過程控制的要求。以機(jī)械產(chǎn)品為例，其典型的設(shè)計過程分為三個階段，即初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和工作圖設(shè)計，這三個階段及其設(shè)計結(jié)果是設(shè)計控制的主體。不抓住這個主體，單獨談控制，就很可能不知所云。
在機(jī)械產(chǎn)品的設(shè)計過程中，并非任何產(chǎn)品的設(shè)計都存在這三個階段，新產(chǎn)品的開發(fā)要執(zhí)行三個階段的要求，而產(chǎn)品的改型設(shè)計就不一定了。這時，將初步設(shè)計與技術(shù)設(shè)計合二為一是常見的做法。因而，將新產(chǎn)品開發(fā)和改型設(shè)計統(tǒng)一到三個階段上來，并采取統(tǒng)一控制的做法是不可取的�？傮w上講，針對不同的對象，識別、確定相應(yīng)的過程并有區(qū)別地加以控制，是提高過程控制效率的一個重要手段。這實際上是一個針對某一工作，識別其中存在的各個“并行過程”的問題。
“采購信息”何以不合格
某貫標(biāo)組織在初審時，采購計劃不合格，主要原因是在采購計劃中未充分表達(dá)“采購信息”，如未明確所采購產(chǎn)品的質(zhì)量要求等。監(jiān)督審核時，認(rèn)為這個問題在該組織其后的采購計劃中仍然存在。受審核方百思不得其解：不寫質(zhì)量要求采購的產(chǎn)品也沒出過差錯，問題在哪兒呢?
通過進(jìn)一步了解，發(fā)現(xiàn)該組織向某供方訂購A產(chǎn)品時，表述采購要求的文件有兩種：一是年度采購合同，二是月度采購計劃或訂單。采購合同中規(guī)定了產(chǎn)品的類別、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價格等供貨基本原則；采購計劃或訂單中規(guī)定了每次供貨的時間、數(shù)量等具體要求。
筆者認(rèn)為，上述采購合同以及采購計劃或訂單已經(jīng)構(gòu)成完整的采購文件。一個完整的采購要求提出過程包含兩個子過程(簽訂年度合同、提交月度訂單)，每個子過程所要解決的問題不同，其結(jié)果要求也不一樣。因而，月度訂單中不提產(chǎn)品質(zhì)量要求是合理、可行的。若要求月度采購計劃或訂單說清全部采購要求，等于試圖通過一個子過程的活動達(dá)到整個過程的目標(biāo)，這是不合理的，也是沒有必要的。
但是，由于該組織沒有識別“采購信息提出過程”，其過程控制是自發(fā)的，雖然暫時未出現(xiàn)問題，但還是有潛在風(fēng)險。
從以上分析看，“過程識別”事關(guān)組織的體系建設(shè)和高效運作，充分、準(zhǔn)確地識別過程，需正確認(rèn)識、把握以下幾點：
1．過程識別是過程控制的關(guān)鍵；
2．標(biāo)準(zhǔn)并未規(guī)定過程，過程需由組織去識別、確定；
3．標(biāo)準(zhǔn)對過程“控制要求”的一致性，既不代表過程的惟一性，也不代表控制手段的惟一性；
4．識別過程，包括識別并行過程和子過程；
5．通過識別過程，變“自發(fā)實施過程”為“自覺控制過程”，從而控制潛在風(fēng)險；
6．識別過程的目的，是確保過程控制的有效和高效，因而工作是否有效、效率的高低是衡量“過程”是否得到識別或充分識別的重要尺度。
