精益生產(chǎn)有5個(gè)方面的特征，即工廠組織、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供貨環(huán)節(jié)、顧客和企業(yè)管理。具體來(lái)說(shuō)就是：

　　1，對(duì)外以用戶(hù)為“上帝”

　　2，對(duì)內(nèi)以“人”為中心

　　3，在組織機(jī)構(gòu)上以“精簡(jiǎn)”為手段

　　4，在工作方法上采用“小組化工作方式”和“并行設(shè)計(jì)”

　　5，在供貨方面采用“準(zhǔn)時(shí)供貨制”（Just-In-Time，JIT）的方式

　　6，在最終目標(biāo)方面為“零缺陷”。

　　精益生產(chǎn)的精髓是杜絕浪費(fèi)，加速流程，提高品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)高效利潤(rùn)保障經(jīng)營(yíng)。

　　追求精益管理的18個(gè)黃金法則

　　01.使命比賺錢(qián)更重要－－管理決策以長(zhǎng)期觀念為基礎(chǔ)

　　企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的。

　　02.顧客至上－－追求最高的顧客滿(mǎn)意度

　　豐田通過(guò)與國(guó)外各開(kāi)發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽(tīng)各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛(ài)和信賴(lài)的高質(zhì)量汽車(chē)，滿(mǎn)足顧客的要求。

　　03.杜絕浪費(fèi)－－為了降低成本，消除一切浪費(fèi)情形

　　排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

　　04.建立無(wú)間斷操作流程－－使問(wèn)題被浮現(xiàn)

　　豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。

　　05.實(shí)施拉式生產(chǎn)－－避免生產(chǎn)過(guò)剩

　　根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。

　　06.強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化－－使生產(chǎn)與日程均衡

　　豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

　　07.強(qiáng)調(diào)即時(shí)生產(chǎn)－－在需要的時(shí)間按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品

　　即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。

　　08.養(yǎng)成“自動(dòng)化”習(xí)慣－－在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)

　　這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越來(lái)越快越來(lái)越精確。

　　09.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化－－用最少的勞動(dòng)力進(jìn)行生產(chǎn)

　　豐田生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。

　　10.推崇目視管理－－讓問(wèn)題無(wú)處隱藏

　　豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能降低庫(kù)存成本（達(dá)到零庫(kù)存），更重要的是將流程效率化。

　　11.在公司內(nèi)部培育領(lǐng)導(dǎo)者－－培養(yǎng)能實(shí)現(xiàn)公司理念的人，不用“空降兵”

　　豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。

　　12.注重員工教育－－激勵(lì)員工，幫助他們成長(zhǎng)

　　訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。

　　13.作業(yè)改善中尊重人格－－鼓勵(lì)員工提建議

　　在豐田公司，所謂尊重人格無(wú)非就是把它放在排除無(wú)效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

　　14.培養(yǎng)員工成為“多能工”－－充分運(yùn)用“活人和活空間”，培養(yǎng)多能工

　　在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)原來(lái)六個(gè)人在組裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱(chēng)之為“活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

　　15.尊重、幫助供貨商－－與供貨商及事業(yè)伙伴一起成長(zhǎng)

　　豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對(duì)它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。

　　16.“現(xiàn)地現(xiàn)物”－－親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況

　　現(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來(lái)理論化。

　　17.通過(guò)“根回”達(dá)成共識(shí)－－決策要慢，執(zhí)行要快

　　“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過(guò)擬出提案，廣泛傳閱，以爭(zhēng)取管理者的贊同來(lái)建立共識(shí)。在根回過(guò)程中，許多人提出他們的意見(jiàn)與建議，因而最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。

　　18.通過(guò)學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)－－營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展

　　通過(guò)不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對(duì)策。