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供應商開發(fā)是供應鏈管理中非常重要的一環(huán)，在新項目啟動、優(yōu)化現(xiàn)有供應商組成、降低采購成本等時機都可能需要開發(fā)新的供應商。
很多企業(yè)對開發(fā)供應商的工作不夠重視，沒有系統(tǒng)的計劃和嚴謹?shù)牧鞒�，參與人員的能力也不夠，要么簡單的比價格，要么反被供應商牽著鼻子走，最終找到的供應商總是不能滿足價格、質量、交期等方面的要求。
一、建立合理的供應商開發(fā)流程
供應商開發(fā)需要企業(yè)內部多個部門人員共同參與，各個部門和崗位人員在供應商開發(fā)策劃、潛在供應商信息收集、潛在供應商資質評估、項目定點評估、項目開發(fā)過程管理、項目驗收、合格供應商資質確定等多個環(huán)節(jié)需要分工協(xié)作，如果根據(jù)企業(yè)實際情況建立起合理的供應商開發(fā)流程，勢必會出現(xiàn)互相扯皮、溝通不暢、爭權奪利等不良現(xiàn)象，從而導致供應商開發(fā)工作的低效和失控。
1、供應商開發(fā)策劃
供應商開發(fā)的時機可能包括新項目啟動、優(yōu)化現(xiàn)有供應商組成、降低采購成本等，策劃一般由采購項目的需求部門、執(zhí)行部門、驗收部門和企業(yè)高層等人員共同討論確定。供應商開發(fā)策劃的輸出應該包括兩部分：
第一部分是經(jīng)過評審確認的采購需求，這些信息也將作為尋價或招標的內容發(fā)布給潛在供應商，主要包括產(chǎn)品詳細信息、相關技術質量規(guī)范、需求量預測、項目開發(fā)的節(jié)點、包裝運輸要求、認證資質要求、質量目標、商務條款等等，汽車行業(yè)一般會把這些要求全部收集整理成為一個SOR包。
第二部分是與內部確定的一些規(guī)則，如采用一品一點的策略，還是一品多點的策略，采購產(chǎn)品的目標價應該多少，供應商開發(fā)的工作計劃等。這些信息一般是保密的，不共享給外部人員。
2、潛在供應商信息收集
一般由采購部門負責收集潛在供應商信息，可以使用熟人推薦、公開廣告、展會交流、網(wǎng)絡查詢等各種渠道物色潛在供應商。
現(xiàn)在特別方便從互聯(lián)網(wǎng)上查詢到各類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，但同時也需注意甄別信息真?zhèn)巍?/div>
采購部門應及時與潛在供應商取得聯(lián)系，了解基本信息，進行初步的交流與篩選，建立潛在供應商信息清單。
3、潛在供應商資質評估
對潛在供應商的資質評估應是全方位的，應由跨部門的多功能小組來完成，評估的維度主要包括技術能力、生產(chǎn)能力、質量保證能力、交付保障能力、客戶服務水平、財務狀況等，評估的方式可采用調查表、現(xiàn)場審核、背景調查等多種方式，力求客觀公正，評估結束后應形成規(guī)范的書面報告。
4、項目定點評估
項目定點時除了需要考慮供應商能力水平和價格水平外，還需考慮采購戰(zhàn)略的因素，如訂單量較大時，不應集中給一家供應商，訂單量較小時，不應分散給多家供應商，采購金額占供應商的全部銷售份額不能太低，也不能太高，供應商是否具備較強的潛在能力可以被挖掘，以滿足客戶可能的快速發(fā)展等。
總之，要注意項目定點不是定點給最好的潛在供應商，而是定點給最合適的潛在供應商。
5、項目開發(fā)過程管理
項目開發(fā)需要跨企業(yè)的多部門合作，采用嚴格的項目管理方法非常有必要，主要的管理要點包括：指定項目負責人，建立項目小組，明確小組成員的分工，建立項目計劃并識別出里程碑節(jié)點，分配具體的工作任務，明確項目階段性評審的時間節(jié)點和交付物，建立項目開展過程中的問題清單，跟蹤各項問題的解決狀態(tài)，采用合適的溝通方法和方式，支持項目團隊便捷有效的進行信息交流。
6、項目驗收
項目驗收可以根據(jù)項目計劃分為階段性驗收和總驗收，驗收的工作內容不但是通過檢驗、測試、安裝等方法對提交的樣件進行驗收，還應包括對相關交付文件、工裝模具、夾具檢具、專用設備、工藝過程等進行評估確認。
7、合格供應商資質確定
在經(jīng)歷了以上所有的工作環(huán)節(jié)后，客戶應對供應商的各方面情況有準確清晰的認識和評估，也能判斷選用的潛在供應商是否可以升級為正式的合格供應商了。
二、供應商定點時的三個誤區(qū)
1、只認價格
有的公司進行供應商定點時非常簡短，就是貨比三家，價低者得。供應商的報價固然重要，但如果在定點時，只是簡單的選擇報價最低的一家一定是不可取的。
很多廠家為了進入一家優(yōu)質客戶的供應商目錄，在開始的新項目報價時，故意報出非常低的價格，甚至是虧本的價格也在所不辭。這對于供應商來說，是一種戰(zhàn)略需求，但對于采購商來說，很可能是陷阱。
因為采購商一旦將項目定點給了這類供應商，很可能在后續(xù)的合作過程中會面臨如下問題：
發(fā)現(xiàn)該廠家其他能力的不足；
交付的產(chǎn)品被偷工減料；
以各種理由被要求漲價等。
報價偏離成本價過高或過低要么是供應商的能力不足而不能客觀評估導致的，要么是供應商的不良經(jīng)營理念導致的，采購商無論如何都要當心。
所以在進行供應商定點前，如果采購商能夠核算出可參考的產(chǎn)品成本將對定點決策非常有幫助，這就需要我們采購人員對收集影響產(chǎn)品成本因素的信息，多做調查研究和數(shù)據(jù)分析了。
2、先定再改
可能由于各種原因，很多公司對于供應商定點工作沒有足夠重視，在還沒有找到比較合適的供應商時就倉促定點，認為先試試看，如果發(fā)現(xiàn)不合適以后再換。
這其實是一種很不負責的做法，最后很可能的結果是耽誤了時間，浪費了成本。前期多收集潛在供應商信息，多做調查評估，充分進行比較分析，必須按照既定流程進行定點工作，可以在一定程度上規(guī)避這類錯誤。
很多公司為了嚴肅定點工作，提出了諸多具體的要求，如必須至少有三家公司參與定點評估，必須與標桿企業(yè)進行對標分析，考核供應商開發(fā)成功率等。
3、片面追求高標準
有的公司在選擇供應商時，走向了另一個極端，將供應商的準入門檻設置的過高，導致可選擇的廠家很少。
這固然可排除掉很多低水平的廠家，但也可能導致另外兩個問題：一是成本過高；二是高攀不起。
成本過高容易理解，高水平廠家的成本往往也較高，報出的價格當然偏高。高攀不起是指這類廠家往往以自己的技術優(yōu)勢要挾客戶，對客戶的很多要求經(jīng)常不會積極配合。
當采購商本身尚不具備較高的水平和較強的影響力時，制定的供應商選擇標準務必不能好高騖遠，不切實際，否則只能給自己畫地為牢，徒增煩惱。
三、供應商定點時的三個注意事項
1、深入了解，綜合評估
供應商定點前應通過調查表、現(xiàn)場訪問和評審、盡職調查等方法全面了解各潛在供應商的基本信息、主要客戶、銷售額、主要生產(chǎn)設備、主要工藝、人員狀況等，最后綜合評估其價格水平、質量能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、服務體系等。
評估標準應全面合理，易理解，好操作，并能進行量化打分。
供應商評估一般由跨部門小組來完成，參與評估的人員應具備相應的專業(yè)能力，最后形成書面報告。
在進行供應商定點決策時，很多公司實行一票否決制，也就是要求供應商不能有任何嚴重短板。
2、態(tài)度第一，能力第二
有的廠家具備良好的能力，但欠缺合作的態(tài)度也是不可取的。如果一家供應商與客戶保持緊密溝通，誠信合作，愿意與客戶一起攻克難關，愿意積極進行改善，那么即時這樣的廠家在某些能力上尚有欠缺，客戶也應該考慮給予優(yōu)選機會。
但要注意，有的供應商只是表面上積極配合客戶，實際上經(jīng)常干陽奉陰違、偷工減料、瞞天過海的勾當，這類行為一旦發(fā)現(xiàn)，必須果斷處置，絕不姑息。
3、勿忘戰(zhàn)略，著眼未來
供應商定點時必須考慮采購戰(zhàn)略，包括供應商的數(shù)量規(guī)劃、位置要求、采購額占比等因素：
數(shù)量規(guī)劃：采購商應根據(jù)采購件的特點確定合理的供應商數(shù)量，數(shù)量不宜過多，否則會增加管理難度和成本，如果單件采購數(shù)量很多，應考慮一品多點，以分散采購風險，提升議價能力。
位置要求：如果采購件的運輸成本高，或及時交付要求高將不宜選擇距離太遠的供應商，有時甚至還要考慮到供應商的所在位置是否會有自然災害和時局的影響。
采購額占比：采購額所占供應商銷售額的比例不能過高，也不能過低，一般占比在10%~30%的范圍內比較合理。過高將導致供應商過分依賴，缺乏抗風險能力，過低可能導致供應商不夠重視，投入不夠。
供應商定點時最主要的原則就是“門當戶對”，不能過分高攀，也不能太低就，這樣才能在今后的合作過程中步調一致，心情愉快。
編輯：foodqm
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