久而久之就會發(fā)現(xiàn)，那些重復性的問題在企業(yè)中頻發(fā)，SQE人員永遠都疲憊地處在“救火”的路上。

 

       這是種“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的質(zhì)量問題解決方式，在解決過程中，只會著眼于某一點，出現(xiàn)問題也只會暴露某一個點，應(yīng)急的解決方案也是圍繞這個點。

 

       殊不知，在應(yīng)急方案之下，SQE人員需要深思，在這個點的問題背后是否還隱藏著一連串的問題。關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號交流分享更多供應(yīng)商管理知識和經(jīng)驗而累積的一連串問題是由一個面上的問題引起的，這個面上的問題則是整個質(zhì)量管理系統(tǒng)存在的缺陷。

 

       用這種追本溯源的思維方式，才是作為一個優(yōu)秀質(zhì)量管理者必須形成的思維習慣。

 

 

一、學會系統(tǒng)性思考

 

       當人們在提到某種工作時，都習慣于用體系來表述。例如，生產(chǎn)管理體系、人力資源體系、質(zhì)量控制體系……這種體系說的就是線與面的關(guān)系。

 

       小的體系圍繞著一條業(yè)務(wù)線進行設(shè)計，大的體系則是圍繞一個業(yè)務(wù)面來構(gòu)建的。因此，供應(yīng)商管理者要學會系統(tǒng)性思考，首先就要形成體系的概念。

 

       系統(tǒng)性思維能使你更具全局觀，你會顧及關(guān)聯(lián)對象，也會深層次看待和分析問題。

 

       體系的英文是System，還可譯為系統(tǒng)、機制、體制。說到系統(tǒng)，大家都知道windows操作系統(tǒng)，比爾蓋茨因為它成為全球首富�，F(xiàn)在智能手機還有安卓、iOS系統(tǒng)等。

 

       不管是哪種，系統(tǒng)要各模塊/組件相互兼容一起作用。操作系統(tǒng)是通過運行程序來調(diào)用軟件/硬件以實現(xiàn)功能，其實從這種意義上講，質(zhì)量管理體系也是通過運行程序（質(zhì)量體系程序文件）來調(diào)動“人機料法環(huán)”來完成“質(zhì)量實現(xiàn)”(quality realization)。

 

       一般用戶雖然不懂操作系統(tǒng)如何運行的，但一旦其中某個模塊故障或中毒，可能導致整個電腦或手機有問題甚至癱瘓，你會很不爽。同理，質(zhì)量管理體系也如是。

 

       不過，婦孺皆知質(zhì)量管理體系的重要性是好事，似乎有那么些人迷信于質(zhì)量管理體系是萬能。其實不然，因為產(chǎn)品質(zhì)量還取決技術(shù)等因素。

 

       質(zhì)量管理體系應(yīng)該是開放體，在全面質(zhì)量管理背景下，要求運用多樣化的管理思想和方法來開展質(zhì)量管理。

 

       現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理體系要吸收質(zhì)量管理大師的管理思想與管理工具、系統(tǒng)工程的理論、質(zhì)量工程的技術(shù)、工業(yè)工程的思想、信息論的方法、統(tǒng)計學的技術(shù)、運籌學的工具、組織行為學的觀點。

 

       假使現(xiàn)在出現(xiàn)質(zhì)量問題，比如生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)的物料質(zhì)量問題、審核不符合項等，你會怎樣用系統(tǒng)性思維來解決問題？

 

 

二、什么問題是系統(tǒng)性的

 

       毫無疑問，任何質(zhì)量問題都是組織/系統(tǒng)上的問題，但不一定是系統(tǒng)性的問題。所以先要分析是否為系統(tǒng)性問題，那什么問題是系統(tǒng)性的呢？

 

       其實回看前面的例子和系統(tǒng)的定義/特點，我們可以歸納幾點質(zhì)量管理體系上的要點：

 

1、具有普遍性、重復性。

 

       如果隔三差五感冒，喉嚨發(fā)炎好了，又出現(xiàn)鼻炎，不久后又其它炎癥纏身。這種情況，就不能只“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，得從提高免疫系統(tǒng)來增強抵抗力，比如戶外運動、改變環(huán)境保持好心情等。

 

       同理，假設(shè)供應(yīng)商審核發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線在使用校正過期的儀器，那就要加大抽樣來調(diào)查供應(yīng)商的歷史記錄，如果供應(yīng)商的IQC、OQC等其他區(qū)域也出現(xiàn)過這問題。這種情況，供應(yīng)商的對策就不能只校正發(fā)現(xiàn)的儀器，要重新評估體系過程“儀器校正”。

 

       相反，如果以往都沒發(fā)生過這問題，那這問題就不具普遍性，而是“孤立性”的，只是偶爾出現(xiàn)的偏差（deviation），對策可以只校正這發(fā)現(xiàn)的儀器。

 

2、對體系造成嚴重、甚至致命風險。

 

3、沒有定義體系過程。

 

        接第1點的例子，如重新評估體系過程“儀器校正”后發(fā)現(xiàn)體系中壓根兒就沒有定義“儀器校正”過程。

 

4、體系要素本身薄弱。

 

如過程、人機料法環(huán)等。

 

        接第1點的例子，如重新評估體系過程“儀器校正”后，發(fā)現(xiàn)流程或責任人定義不明確。

 

5、體系“過程接口”斷裂要素

 

體系過程缺乏關(guān)聯(lián)性，或過程與過程銜接不暢。

 

       如新項目沒有評估放行就開始量產(chǎn)，物料、成品沒有評估就合格品倉，設(shè)備沒驗收就進入車間開機生產(chǎn)......

 

       很多人掌握了8D，5Why， 魚骨圖+頭腦風暴等質(zhì)量問題解決技能。一些做事有耐心、責任人強的人通過5why深挖到了根本原因，但很多對策仍沒有觸及上面5點等系統(tǒng)層面。

 

       如果是系統(tǒng)性問題，而不優(yōu)化體系或體系過程的話，就做不到預(yù)防再發(fā)生的效果；關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號交流分享更多供應(yīng)商管理知識和經(jīng)驗相反不是系統(tǒng)性問題，而用牛刀殺雞、大刀闊斧地顛覆現(xiàn)有的體系，勢必牽一發(fā)而動全身，把問題轉(zhuǎn)嫁給其他人或部門。

 

       比如，產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)一個物料缺陷而全盤否定體系中抽樣方式的驗證作用，如果對策是在體系中變?yōu)槿珯z的話，想想看這會對其他部門、過程、人員造成什么影響。

 

 

三、全局意識：站在高處看企業(yè)

 

       不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。作為一個SQE人員，你必須有高度，必須有全局意識，否則，你就是一個不稱職的供應(yīng)商管理者。

 

       站在高處看供應(yīng)商企業(yè)，說的就是當你解決問題時，要站在供應(yīng)商企業(yè)的整體對部門進行規(guī)則設(shè)計，質(zhì)量管理就從面的維度上升到網(wǎng)的維度。

 

        SQE人員必須站位要高，高屋建瓴，胸中有丘壑，才能決策準確。要有“從大處著眼，從小處著手”的氣魄。

 

       學會站在高處看供應(yīng)商企業(yè)問題可不是一日之功，而這樣的SQE人員才是企業(yè)最迫切需要的。

 

 

       當SQE人員掌握了系統(tǒng)性思維，而且始終站在高處看供應(yīng)商的企業(yè)時，過往“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的基礎(chǔ)管理水平便會大幅度提升。

 

       話雖如此，但也不是說這種即時解決問題的方式不好，而是想表達在治標之后，SQE人員還需要把更多的精力指導和推動供應(yīng)商系統(tǒng)化質(zhì)量管理的建立與優(yōu)化中，這才是供應(yīng)商質(zhì)量管理最高效的方式。