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供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，由于供應(yīng)鏈從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到流通過程是由多個節(jié)點企業(yè)共同參與，因此在供應(yīng)鏈各個流程、各個環(huán)節(jié)、各個相關(guān)企業(yè)間都會有不同的問題和挑戰(zhàn)，總的來說供應(yīng)鏈管理所面臨問題和挑戰(zhàn)有以下幾個：
一、5個挑戰(zhàn)
1、供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和風(fēng)險不可預(yù)測性
幾乎所有的企業(yè)都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應(yīng)鏈、越來越豐富的產(chǎn)品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產(chǎn)品和服務(wù)必然會形成一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這可能是一個由全球性供應(yīng)商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、代理商、售后服務(wù)等組成的一個龐大的網(wǎng)絡(luò)。這樣一個網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性難以解開，尤其是當(dāng)這個龐大的系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發(fā)生問題。
在供應(yīng)鏈內(nèi)部，主要的風(fēng)險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應(yīng)鏈外部，市場的不確定性、行業(yè)和經(jīng)濟的周期性、政策和法律風(fēng)險以及自然災(zāi)害等不可抗風(fēng)險，都會使供應(yīng)鏈受阻或中斷。
只有那些擅長供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，才知道如何細分產(chǎn)品、如何開發(fā)新產(chǎn)品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的流程、維護供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和資源。
2、供應(yīng)鏈效率低下，響應(yīng)速度滯后
無論是需要降低成本或庫存、需要提高客戶滿意度，或者想通過提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度來應(yīng)對市場的快速變化，這些問題，都很難去快速改善。供應(yīng)鏈效率的提高，依靠于信息傳遞的真實、迅速，依賴于組織的內(nèi)部協(xié)同和各個環(huán)節(jié)作業(yè)流程的優(yōu)化。
各個節(jié)點的數(shù)據(jù)信息傳遞是否準確、信息處理和反饋是否快速、不同業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同是否良好、組織內(nèi)部的職責(zé)是否分明、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的流程體系是否清晰、組織成員是否相互推諉責(zé)任等，都是影響供應(yīng)鏈效率的關(guān)鍵因素。尤其是在基礎(chǔ)崗位，由于每個人各司其職，沒有整體供應(yīng)鏈概念，業(yè)務(wù)部門之間的合作和溝通是導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體效率低下的一個主要原因。
另外很多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員雖然掛著經(jīng)理或總監(jiān)甚至VP的頭銜，但行使的卻是物流管理、采購或是計劃等某一相對獨立領(lǐng)域的職責(zé)，想要推動整個供應(yīng)鏈的效率提升和優(yōu)化，實際上步履維艱。
3、無法有效地評估和衡量供應(yīng)鏈績效
直接采購價格的降低可能會帶來運費、庫存的增加；可視化管理和RFID技術(shù)的引入提高了供應(yīng)鏈效率，卻導(dǎo)致設(shè)備投資和人力成本的上升；實施零庫存管理，可能導(dǎo)致脈沖式訂單無法及時交貨；花巨資上了ERP或是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，最終卻淪為訂單處理中心，無法發(fā)揮數(shù)據(jù)挖掘功能，更無法為決策提供支持……
如何確定合理的數(shù)據(jù)指標是供應(yīng)鏈管理中一個最為關(guān)鍵的問題。這包括如何正確衡量供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間數(shù)據(jù)產(chǎn)生的依據(jù)、不同的職能部門如何就定義和計算某一指標達成一致、多少個供應(yīng)鏈管理業(yè)績指標較為合理、如何確定供應(yīng)鏈各項數(shù)據(jù)的基準數(shù)字和如何形成有說服力的指標報告等。
供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的顯性成本支出會在年度財務(wù)報告中顯示出來，而供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的成果，多為隱性地成本降低，無法準確衡量。
4、無法確定供應(yīng)鏈改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和優(yōu)先順序
供應(yīng)鏈改善是一項非常巨大的工程，無論從前端的供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商管理、訂單處理、質(zhì)量管理，還是內(nèi)部的生產(chǎn)物料管理、倉儲管理、生產(chǎn)計劃、可視化管理、包裝運輸，還是后端的成品管理、客戶交付、售后服務(wù)等，任何一個環(huán)節(jié)，都缺一不可，任何一個環(huán)節(jié)的變化，都會對整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。
幾乎所有的生產(chǎn)制造企業(yè)都在努力確定在哪里部署他們的人才資源和優(yōu)先順序，但畢竟在資源有限的前提下，在短時間內(nèi)能解決的問題是有限的。你想要他們做的那些問題影響最大的供應(yīng)鏈績效。
在缺乏一個統(tǒng)一的標準的方法的前提下，去改變每個職能部門都有自己的一套方法和不同的結(jié)果這種狀況，再加上內(nèi)部政治，只能將最稀缺的資源尤其是幾個關(guān)鍵人物放在個別職能上。
5、很難培養(yǎng)高端供應(yīng)鏈管理人才
供應(yīng)鏈的競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭。雖然供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在在很多公司被普遍認同并且被提高到了戰(zhàn)略高度，但卻很難找到真正優(yōu)秀的高級供應(yīng)鏈管理人才。
供應(yīng)鏈管理涵蓋了采購、物流、信息技術(shù)、財務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等多個方面，因此很難發(fā)現(xiàn)綜合能力較強、知識全面的供應(yīng)鏈人才。一個優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理人，必須在采購、計劃、物流、生產(chǎn)、質(zhì)量、國際貿(mào)易、法律等領(lǐng)域都有所涉及，并且非常了解供應(yīng)鏈基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的運作。
而企業(yè)往往缺少讓員工進行跨部門工作的機制，而且個人并非愿意在不同的職能部門長期輪崗從事基礎(chǔ)性的工作。所以供應(yīng)鏈領(lǐng)域大多出專才，卻缺少最為稀缺的綜合型管理人才。
能在供應(yīng)鏈領(lǐng)域做出成績的人才，必須要積累各個供應(yīng)鏈子環(huán)節(jié)的流程與管理經(jīng)驗，而在短時間內(nèi)很難有施展的空間。只有熟悉供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，才能真正在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略層面談管理。
企業(yè)對供應(yīng)鏈人才的培養(yǎng)也必須有一個長期的計劃，企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部員工提供包括技能、知識、經(jīng)驗等的培訓(xùn)，或是外部招聘，但要確保外部招聘的供應(yīng)鏈管理人才必須是從基層做起來的，并且能在較短時間內(nèi)熟悉本公司供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，同時能獲取足夠的權(quán)限去推動供應(yīng)鏈的內(nèi)部變革。
二、9大經(jīng)典方法
根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前九項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下九項并無優(yōu)先順序可言。
1、Value Engineering（價值工程，VE）：
針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。
而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2、Negotiation（談判）：
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。
談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。
如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。
3、Target Costing（目標成本法）：
管理學(xué)大師彼得·杜拉克在企業(yè)的五大致命過失一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。
然而他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品并承擔(dān)損失，而且他們常常因為價格不正確而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。
產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。
4、Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與ESI）：
這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。
經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。
5、Leveraging Purchases（杠桿采購）：
各事業(yè)單位或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。
避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同物料，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。
6、Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：
主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。
這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。
7、Designfor Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：
自制與外購的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準物料，方便原物料取得的便利性，如此一來不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。
8、Cost andPrice Analysis（價格與成本分析）：
這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
9、Standardization（標準化）：
實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目、夾治具或零件使用共同的設(shè)計規(guī)格或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。
以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應(yīng)同時考慮下列幾項采購相關(guān)的情況：所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)、產(chǎn)品所處的生命周期階段、年需求量與年采購總金額與供應(yīng)商之間的關(guān)系。
首先所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
接下來年需求量與年采購總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。
以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。最后則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。
如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時，才有辦法做到。
