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供應(yīng)商管理的十大難題及其解決辦法

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2023-10-18  來源:供應(yīng)商管理和開發(fā)
核心提示:如何避免供應(yīng)商管理的“黑洞”?如何防止供應(yīng)商成為你的“供應(yīng)傷”?如何有效地遴選、考評和審核供應(yīng)商?請看資深SQE的分享。
   企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問題,80%來源于供應(yīng)商,同時(shí)供應(yīng)商的質(zhì)量也成為企業(yè)最具風(fēng)險(xiǎn)的因素之一。
 
  如何避免供應(yīng)商管理的“黑洞”?如何防止供應(yīng)商成為你的“供應(yīng)傷”?如何有效地遴選、考評和審核供應(yīng)商?請看資深SQE的分享。
 
1 . 供應(yīng)商過程穩(wěn)定性差,卻要求偏差接受怎么辦?
 
  首先,要求供應(yīng)商在生產(chǎn)前做出責(zé)任聲明,確保所有生產(chǎn)過程的原材料和生產(chǎn)方法與批量供貨完全一致,并規(guī)定出現(xiàn)偏差時(shí)所需承擔(dān)的責(zé)任。
 
  其次,讓供應(yīng)商提供質(zhì)量控制計(jì)劃,確認(rèn)在各個階段供應(yīng)商所采取的質(zhì)量控制方法、檢驗(yàn)手段和指標(biāo)。確保供應(yīng)商在整個流程中所做的質(zhì)量控制計(jì)劃符合企業(yè)的要求。
 
  另外需要注意現(xiàn)場證據(jù)的收集,確保自己清楚問題所在,同時(shí)與供應(yīng)商溝通,讓供應(yīng)商意識到自己的問題所在,并幫助其整改。
 
  如果是由于早期量小而導(dǎo)致的,那么得擴(kuò)大試裝試生產(chǎn)的時(shí)間段。
 
2 . 如何增加對獨(dú)家難以替代的供應(yīng)商談判的權(quán)利?
 
  首先,從設(shè)計(jì)上來講,應(yīng)盡可能要避免獨(dú)家供應(yīng)商的這種情況,應(yīng)積極開發(fā)合格的第二供應(yīng)商。
 
  其次,在沒有找到可替代的供應(yīng)商之前,與供應(yīng)商的溝通是極為重要的。
 
  當(dāng)遇到某個質(zhì)量問題的時(shí)候,或者需要供應(yīng)商進(jìn)行改進(jìn)時(shí),讓客戶參與進(jìn)來,借助主機(jī)廠的力量,讓事情變得更加透明化。此外,還可以借助像BSI這樣的第三方審核機(jī)構(gòu)的力量,因?yàn)閷?shí)際上主機(jī)廠也在借助第三方機(jī)構(gòu)的力量和獨(dú)家供應(yīng)商進(jìn)行談判。
 
3 . 如果原材料不能夠直接送到公司,而是送到了下屬的工廠,那么如何檢驗(yàn)它的質(zhì)量,如何進(jìn)行稱量,重量確定及在公司入庫?
 
  建議采用‘consignment’的形式,也就是公司付錢,讓供應(yīng)商直接去下屬工廠,代勞加工。這樣做的前提是,首先這個下游供應(yīng)商必須是公司能夠控制的供應(yīng)商。
 
  雙方在合同初期,必須約定:下游供應(yīng)商稱重、計(jì)算、控制質(zhì)量及核算收量的方式方法,確定質(zhì)量檢驗(yàn)及質(zhì)量控制的負(fù)責(zé)人;并確保下游供應(yīng)商執(zhí)行到位。
 
4 . 供應(yīng)商反復(fù)出現(xiàn)同樣的問題,怎么辦?如果供應(yīng)商做的是自己不了解的特殊工業(yè),怎么管理?
 
  對于某些8D處理的很好而實(shí)際落實(shí)得不好的供應(yīng)商,一定得去現(xiàn)場落實(shí)供應(yīng)商的8D;8D恢復(fù)問題又重復(fù)出現(xiàn)的供應(yīng)商,打分的時(shí)候則需要制定不同的權(quán)重。
 
  實(shí)際操作中,建議每月召開“最差供應(yīng)商會議”,讓公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)人員與這些供應(yīng)商進(jìn)行面對面交流。確定問題的根源是供應(yīng)商的問題還是我們自己的問題。如果是我們自己的問題,譬如我們的圖紙不好,交期不符合其生產(chǎn)周期,采購合同出了問題等等,那么就通過與供應(yīng)商溝通,自己去更正。如果是供應(yīng)商的問題,那么就通過指標(biāo)來約束供應(yīng)商,比如可以規(guī)定如果供應(yīng)商出席此類會議的次數(shù)超過三次,那么將取消該供應(yīng)商。
 
  作為供應(yīng)商質(zhì)量管理人,還需要提升自己識別和診斷供應(yīng)商的能力。具體說來,建議同類產(chǎn)品選擇3-4家供應(yīng)商,在同類型供應(yīng)商提供同類產(chǎn)品的時(shí)候,我們應(yīng)經(jīng)常去供應(yīng)商現(xiàn)場,做一個綜合地比較,分析哪些環(huán)節(jié)是必須增加控制方法的?哪些是需要增加防錯手段?諸如此類。然后強(qiáng)制要求供應(yīng)商采取相應(yīng)的措施。這種方式對供應(yīng)商來說是有益的,因?yàn)楣⿷?yīng)商的質(zhì)量可以提升;對于我們供應(yīng)商管理人的診斷能力也是很好的提升。
 
5 . 對于采購份額比較小,但是技術(shù)上又是不可替代的原材料供應(yīng)商,應(yīng)該怎么處理?
 
  這種合作方式實(shí)際上是非常微妙的,你不能被他左右,你也不能左右他,這實(shí)際上就是一種博弈。此時(shí)溝通變得非常重要。
 
  此時(shí)溝通變得非常重要。在與此類供應(yīng)商管理高層的溝通中,應(yīng)注意度的把握。溝通的前提是為大家建立一個共同的有效的渠道。對供應(yīng)商提出要求時(shí),首先確保你的要求是到位的,是真正能夠幫助供應(yīng)商的,能夠幫助對方的經(jīng)辦人或者經(jīng)手人在其自己內(nèi)部整體管理能力的提升,這個很關(guān)鍵。
 
6 . 多品種、小批量的公司如何制定供應(yīng)商質(zhì)量管理戰(zhàn)略?如何避免供應(yīng)商變成競爭對手?
 
  多品種小批量,首先要學(xué)習(xí)國外流行的模塊化設(shè)計(jì),讓自己具備彈性和靈活性,學(xué)習(xí)質(zhì)量卓越。卓越績效主價(jià)值創(chuàng)造鏈分為四個部分:采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。
 
  需要做采購戰(zhàn)略,將采購進(jìn)行集中化。小批量多品種,更加要把你的采購的金額集中化,一定要控制供應(yīng)商的數(shù)量。
 
  另外這種情況,還上升不到供應(yīng)商質(zhì)量管理,說供應(yīng)商質(zhì)量的控制更合適。在這種階段,做好被動式管理是極為重要的,即抓好產(chǎn)品的實(shí)物質(zhì)量,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題及時(shí)去補(bǔ)救,不要影響到你的生產(chǎn)。當(dāng)量上升到一定規(guī)模的時(shí)候才上升到供應(yīng)商管理。
 
7 . 對于不同質(zhì)量水平的供應(yīng)商,以及既供高端也供低端物料的同一個供應(yīng)商,該如何管理?
 
  對于食品行業(yè)而言,質(zhì)量是跟著標(biāo)準(zhǔn)走的,沒有標(biāo)準(zhǔn)沒有質(zhì)量。不管是高端也好,低端也罷,把它化解到工程標(biāo)準(zhǔn)里面去,所以沒有所謂高端低端,只有標(biāo)準(zhǔn)。所以我們倡導(dǎo)的是前期把客戶的要求識別透徹,然后轉(zhuǎn)化到物料的SOR里去,形成物料的標(biāo)準(zhǔn)。這樣就變成了一個標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的過程。一旦物料的設(shè)計(jì)方案、標(biāo)準(zhǔn)定下來之后我們會進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別,對要求高的物料,我們會進(jìn)行一些高要求的過程控制,預(yù)防它的質(zhì)量問題的發(fā)生。對于要求低的物料,它的標(biāo)準(zhǔn)也比較低,那么制定相應(yīng)的控制計(jì)劃。對于供應(yīng)商質(zhì)量來講,只有一個標(biāo)準(zhǔn),符合標(biāo)準(zhǔn)就是好的質(zhì)量,不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不好的質(zhì)量。
 
  如果是屬于管理混亂性質(zhì),則首先要區(qū)分物料的各種等級,做好BOM管理。在BOM表里需要清晰地標(biāo)明供應(yīng)商及其材料。并進(jìn)行條碼管理,將BOM體系延伸到供應(yīng)商。對于既供高端也供低端物料的同一個供應(yīng)商,則應(yīng)讓供應(yīng)商根據(jù)名稱區(qū)分等級,并加以識別,注明各類材料是分別提供給哪些客戶的。另外還需要進(jìn)行條碼管理,確保其生產(chǎn)上不能混料。其次,尋找戰(zhàn)略供應(yīng)商。
 
  如果高端低端是從成本和質(zhì)量方面來考慮的話,因?yàn)槠髽I(yè)給供應(yīng)商的價(jià)格低,而導(dǎo)致供應(yīng)商沒有使用某些檢測工具或手段,這時(shí)質(zhì)量人應(yīng)在所有流程的關(guān)鍵點(diǎn)中,識別出哪些關(guān)鍵點(diǎn)是最為重要的,以及你所給的低價(jià)格能夠支撐供應(yīng)商做出哪些關(guān)鍵點(diǎn)測試,從而進(jìn)行質(zhì)量控制。
 
8 . 在對問題供應(yīng)商進(jìn)行幫扶的過程中如何評價(jià)和促進(jìn)審核人員,也就是SQE的工作績效?
 
  首先要做好員工的標(biāo)準(zhǔn)化,確保你的員工足夠Qualify,有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去審核供應(yīng)商。通過定期召開一些會議或者研討會,比如召集盡可能多的SQE去同一家供應(yīng)商,審核出不同的問題,然后給大家分享,努力做到人員的標(biāo)準(zhǔn)化。關(guān)于SQE的績效,除了常規(guī)用供應(yīng)商的問題數(shù)量、交貨及時(shí)率、批次合格率、PPN去審核這個SQE的績效外,我們更倡導(dǎo)整個供應(yīng)商的績效就是我們SQE團(tuán)隊(duì)的績效,在日常工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)每個人的不足,然后幫助SQE提升。
 
  如果你的供應(yīng)商很多,而將供應(yīng)商分到各個SQE承包管理。這種情況下,將供應(yīng)商的表現(xiàn)作為SQE的業(yè)績,是可以的?冃Ч芾砥鋵(shí)有一個宗旨是說績效不一定都是你造成的,績效是SQE去推動這件事情達(dá)標(biāo)的推動過程,指標(biāo)只是讓SQE擔(dān)負(fù)著一個推動的責(zé)任?梢試L試采取SQE換區(qū)域的方式,評估SQE的績效。
 
9 . 在供應(yīng)商幫扶的過程中,整改方案很難落地,如何讓幫扶工作變得更加有效?
 
  首先要評估供應(yīng)商在企業(yè)的供應(yīng)商戰(zhàn)略中所處的位置。如果供應(yīng)商處于一個比較重要的位置,那么需要全方位地去幫助他,必須做好長達(dá)一年左右的打長期仗的準(zhǔn)備,幫助供應(yīng)商改變。如果只是普通供應(yīng)商,并且企業(yè)對該供應(yīng)商沒有太大期望的話,則可以針對供應(yīng)商的問題點(diǎn),逐一解決即可。
 
  其次,制定供應(yīng)商質(zhì)量控制點(diǎn),進(jìn)行分級打分。確定哪些項(xiàng)目是不可以Fail的,是必須整改的,哪些項(xiàng)目是可以允許有多少Fail的。然后分階段整改,第一階段先整改不能Fail的項(xiàng)目,第二階段再從余下的整改清單中挑選進(jìn)行整改。廠房的改造一般情況下不到萬不得已是最后一條整改項(xiàng)。所以要進(jìn)行階段性的、有戰(zhàn)略性地幫助供應(yīng)商改進(jìn),不能把所有的要求一股腦地給供應(yīng)商。
 
  SQE需要提升自身能力,善于判斷整改方案是否抓住關(guān)鍵點(diǎn),是否是對供應(yīng)商對癥下藥。另外,一次性的整改方案還算不上幫扶,幫扶是需要多次的較為長期的幫助供應(yīng)商改進(jìn)的過程。
 
10 . 公司每年都要求降低采購價(jià)格,但實(shí)際的采購成本一直都在上升,如何解決這個問題?
 
  首先取決于對供應(yīng)商的管理和開發(fā)的方式。前期的標(biāo)準(zhǔn)和性能要求以及客戶要求的識別很重要。
 
  除了談判以外,考慮采購國產(chǎn)化,梳理供應(yīng)商整個流程,看看是否能夠發(fā)現(xiàn)一些潛在的降價(jià)因素及供應(yīng)商效率是否有提升空間。
 
  在實(shí)際操作中,除了通過6sigma等幫助降價(jià)外,可以采取多家供應(yīng)商投標(biāo)競價(jià)的方式,評估供應(yīng)商是否有降價(jià)空間。
編輯:foodqm

 
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