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一、生產(chǎn)管理的定義、定位與特點
1、定義
勞動密集型企業(yè)是指生產(chǎn)需要大量的勞動力，產(chǎn)品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業(yè)。又稱為勞動集約型企業(yè)。
中小型企業(yè)，按工信部、國家統(tǒng)計局發(fā)布的企業(yè)規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)，中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)如下：
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內(nèi)容 |
中型企業(yè) |
小型企業(yè) |
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從業(yè)人員（人） |
300≤X<1000 |
20≤X<300 |
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營業(yè)收入（萬元） |
2000≤Y<40000 |
300≤Y<2000 |
企業(yè)的生產(chǎn)是指企業(yè)內(nèi)將原材料等生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)變成成品的過程。對這一過程有效管理即為生產(chǎn)管理，生產(chǎn)管理是有計劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動。其意義為以最少的資源獲得最大的成果。
2、勞動密集型中小企業(yè)生產(chǎn)管理特點
◇產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，多以客戶為導(dǎo)向，以客戶標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)；
◇訂單變更隨意性大，較易產(chǎn)生短時間內(nèi)無法處理的各類物資異常庫存；
◇生產(chǎn)計劃變動性大，進(jìn)而帶來采購與倉儲管理困難；
◇機(jī)械化程度低，一線員工職業(yè)化程度低，多以人海戰(zhàn)術(shù)完成生產(chǎn)任務(wù)；
◇數(shù)據(jù)統(tǒng)計粗放，較難形成精細(xì)化的統(tǒng)計模型與成本控制系統(tǒng)。
二、生產(chǎn)管理的評價指標(biāo)QCDPSM
1、質(zhì)量Q
質(zhì)量、品質(zhì)，是一組固有特性滿足要求的程度。產(chǎn)品品質(zhì)是一個企業(yè)生存的根本。質(zhì)量應(yīng)滿足相關(guān)法律法規(guī)要求，滿足客戶指定要求，滿足企業(yè)內(nèi)控要求。
盲目或者過度的重視質(zhì)量是一種浪費。產(chǎn)品的質(zhì)量滿足市場和客戶需求即可。過分超出需求的重視質(zhì)量是一種浪費。對于生產(chǎn)主管來說，品質(zhì)管理和控制的效果是評價其生產(chǎn)管理績效的重要指標(biāo)之一。
一般可以設(shè)定以下一種或幾種指標(biāo)：
◇產(chǎn)品合格率、成品率=合格品量/產(chǎn)品總量*100%
◇次品率、不良品率=不合格品量/產(chǎn)品總量*100%
◇抽樣合格率=抽樣合格數(shù)/樣本總數(shù) *100%
◇批次合格率=抽檢合格批次/抽檢總批次*100%
◇百噸投訴次數(shù)：每百噸產(chǎn)品投訴次數(shù)
◇月投訴次數(shù)：每月市場投訴次數(shù)
2、成本C
成本是商品經(jīng)濟(jì)的價值范疇，是商品價值的組成部分。生產(chǎn)成本是產(chǎn)品生產(chǎn)活動中所發(fā)生的各種費用。合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有市場競爭力的有力保障。
任何老板都是無法忍受因高成本帶來的低利潤。因此，生產(chǎn)部門日常管理中，必須將成本管理作為其部門工作的主要內(nèi)容之一。本次討論的成本為生產(chǎn)部門實際產(chǎn)生成本，與財務(wù)記賬成本分類略有區(qū)別。
（1）中小食品企業(yè)生產(chǎn)加工部門產(chǎn)生的直接成本主要涉及以下類別：
◇材料成本，生產(chǎn)每單位成品所耗費的材料費用，材料費用是生產(chǎn)部分無法控制的，在一定程度上材料成本主要通過控制出品率、損耗率進(jìn)行控制。
◇材料成本=單位成品耗費的材料費用
◇出品率、成品率= 成品數(shù)量/使用原料數(shù)量*100%
◇損耗率=1-成品率-次品率
因生產(chǎn)連續(xù)性問題，材料成本以便于計算的主料、包材成本為主，無法明確區(qū)分的輔料、小料等費用則采用產(chǎn)品品類、單位時間、單位重量進(jìn)行分?jǐn)傆嬎恪?/div>
HACCP聯(lián)盟
食品質(zhì)量管理
◇人工成本，勞動密集型企業(yè)設(shè)備程度、機(jī)械化程度低，人工成本為影響成本的重要指標(biāo)。
◇總?cè)斯こ杀?生產(chǎn)人員總費用/成品重量
◇直接人工成本=一線操作人員工資費用/成品重量
◇間接人工成本=生產(chǎn)部門脫產(chǎn)管理人員工資費用/成品重量
◇水電氣能耗成本=一般按周、月核算，單位時間內(nèi)耗費水電氣費用/產(chǎn)出成品數(shù)
◇質(zhì)量成本=單位時間內(nèi)產(chǎn)生的質(zhì)量損失費用，如退貨、報廢、降級產(chǎn)生的物料、人工、物流費用等。
�。�2）生產(chǎn)成本細(xì)分結(jié)算方法
◇分步法，單位時間內(nèi)按部門、工段/車間，工序/班組進(jìn)行分步結(jié)算，適合同品類、多工序產(chǎn)品結(jié)算。
◇品種法。按產(chǎn)品品種組織成本計算，適用于大量大批單步驟生產(chǎn)。
◇分批法。按批次產(chǎn)品組織成本計算，適用于有明確批次的訂單式生產(chǎn)。
◇產(chǎn)品分類法，按照類別產(chǎn)品匯集生產(chǎn)費用，計算出各類產(chǎn)品的總成本，然后將總成本按一定標(biāo)準(zhǔn)在該類產(chǎn)品的各種產(chǎn)品間進(jìn)行分配，計算出各種產(chǎn)品成本。適用于產(chǎn)品品種、規(guī)格繁多，并且可以按一定標(biāo)準(zhǔn)將產(chǎn)品劃分為若干類別的生產(chǎn)企業(yè)。
3、交期D
交期是指將所需產(chǎn)品的數(shù)量及時送達(dá)到顧客手中的時間，交貨期管理的好壞是直接影響客戶進(jìn)行商業(yè)活動的關(guān)鍵，不能嚴(yán)守交貨期也就失去了生存權(quán)。我們按時交貨，客戶才能按時收給我們貨款，我們才能獲得利潤。
交期評價指標(biāo)：
◇訂單達(dá)成率（訂單、計劃完成率）=完成訂單、計劃數(shù)/訂單、計劃總數(shù)*100%
◇交貨及時率=按時交貨重量/訂單、計劃重量*100%
◇缺貨率=缺貨重量/計劃重量*100%
◇延遲交貨天數(shù)
4、效率P
所謂效率是指在單位時間內(nèi)產(chǎn)出產(chǎn)品的數(shù)量，若產(chǎn)出量多，效率就越高。效率是部門績效的量尺，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的標(biāo)桿�，F(xiàn)場管理的效率目標(biāo)可以設(shè)定以下一種或幾種指標(biāo)：
◇作業(yè)效率（生產(chǎn)效率）=實際產(chǎn)量/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量*100%
◇人均日效率/人均能效（單位kg/人*h）=成品重量/生產(chǎn)人員總工時
◇異常工時，因計劃、設(shè)備、供應(yīng)等異常因素造成的停工時間，與之相對的是有效作業(yè)時間。
5、安全S
安全的基本含義是生產(chǎn)必須保證安全，包括人員、設(shè)備與財產(chǎn)安全。安全生產(chǎn)是不可分割的完整概念，離開了安全就不能正常的生產(chǎn)，離開了生產(chǎn)去講安全也沒有任何意義。
◇安全事故次數(shù)
◇安全事故損失數(shù)
6、士氣M
士氣主要是指團(tuán)體或成員的工作面貌，核心的內(nèi)容就是群體凝聚力。堅強有力的團(tuán)隊，高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不絕的寶貴資源。
生產(chǎn)管理士氣目標(biāo)可以設(shè)定為以下一種或幾種指標(biāo)：
◇員工流動性
老員工占比=滿x月員工數(shù)量/員工總數(shù)*100%
人員流失率（員工離職率）=當(dāng)月離職人數(shù)/員工總數(shù)*100%
◇員工出勤率=當(dāng)月總出勤人次/應(yīng)出勤人次*100%
◇可行性建議數(shù)量
◇人均能效（kg/人*h）=單位時間內(nèi)總產(chǎn)量/總工時
質(zhì)量、成本、交期、效率、安全、士氣是評價生產(chǎn)管理效果的6個核心指標(biāo)，相互依存、相互影響。質(zhì)量、安全是基層，只有保證質(zhì)量合格、安全生產(chǎn)才會有高昂的士氣和效率，士氣和效率的提升，才有控制、降低成本的機(jī)會，才能保證產(chǎn)品的正常交期。反之質(zhì)量異常、返工，安全事故頻發(fā)，則會打擊士氣，降低效率，產(chǎn)品交期無法保證，更無成本可言。
過分的追求質(zhì)量勢必造成效率的下降和成本的上升，過分的追求降低成本和高頻率的緊急供貨則勢必影響質(zhì)量，造成不可預(yù)見的質(zhì)量隱患與潛在風(fēng)險。
質(zhì)量與安全是紅線，是警戒線，需要嚴(yán)格遵守，效率、士氣和成本成反比關(guān)系，效率、士氣越高則成本就越低，反之則越高。因此在制定管理指標(biāo)時可設(shè)成本（直接反應(yīng)效率、士氣水平）40%-50%、質(zhì)量20%-30%、交期10%、安全10%-20%四個主要指標(biāo)，必要時可單獨設(shè)置效率、士氣與日常管理指標(biāo)。
管理評價需全面綜合考慮，評價指標(biāo)的確認(rèn)是建立在準(zhǔn)確、連續(xù)、穩(wěn)定的生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計基礎(chǔ)之上的，可以說沒有統(tǒng)計，管理評價無從談起。
導(dǎo)入、推行生產(chǎn)管理考核、績效等需先確定需考核的指標(biāo)，著手?jǐn)?shù)據(jù)梳理與分析，然后才能制定出相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)據(jù)。拍腦袋決定是不可取的，制定的指標(biāo)過高、過低都會成為一紙空文。
三、食品企業(yè)生產(chǎn)管理人員的基本要求
1、基本素質(zhì)要求
◇身體健康、精力充沛，無有礙食品安全類疾病
◇品行端正、以身作則、誠實敬業(yè)，能夠公平公正的對待下屬
◇具有管理主動性與責(zé)任感
2、業(yè)務(wù)能力要求
◇具有較強的執(zhí)行力與過程控制能力
◇具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力
◇能夠較快的在團(tuán)隊內(nèi)形成影響力與號召力
◇熟悉車間產(chǎn)品工藝、質(zhì)量、設(shè)備相關(guān)知識
◇熟悉食品安全、衛(wèi)生基礎(chǔ)知識，了解相關(guān)法律、法規(guī)要求
◇有一定的食品從業(yè)經(jīng)驗
四、管理職能（管理五要素）
管理職能是管理系統(tǒng)所具有的職責(zé)和功能。最早把管理職能上升為普遍規(guī)律的是法國管理學(xué)家法約爾。他在 《一般管理與工業(yè)管理》一書中，提出管理就是實行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)，并作了下述分析：
◇計劃就是探索未來，制定行動計劃，必須具有統(tǒng)一性、持續(xù)性、靈活性、精確性的特征；
◇組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)組織和社會組織，使其同企業(yè)的目標(biāo)、資源和需要相適合；
◇指揮就是使每個人都履行其所負(fù)的職責(zé)，做出最好的貢獻(xiàn)，從而使整個社會組織發(fā)揮出應(yīng)有的作用；
◇協(xié)調(diào)就是統(tǒng)一和調(diào)和企業(yè)各部門以及各個職工的活動，使所有工作都能和諧地進(jìn)行；
◇控制就是核實計劃落實情況，以便發(fā)現(xiàn)缺點、采取措施、加以糾正，以使實際活動與計劃活動保持一致。
1、計劃
大部分中小企業(yè)生產(chǎn)計劃職能由計劃員或生產(chǎn)主管完成，生產(chǎn)計劃主要包括生產(chǎn)計劃和物料計劃，具體負(fù)責(zé)加工行業(yè)生產(chǎn)訂單的進(jìn)度、物料的差補、訂單的核銷。
大中型企業(yè)的PMC（Production Material Control）生產(chǎn)計劃分為生產(chǎn)及物料控制，通常又分為兩個部分：
PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（也可以稱為生管）主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。
MC：物料控制主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。
相對于大中企業(yè)的完善PMC計劃協(xié)調(diào)部門，中小企業(yè)一般很少設(shè)置專門的計劃部門或人員，或是設(shè)置的人員沒有發(fā)揮應(yīng)有的計劃控制職能。計劃職能一般通過產(chǎn)、供、銷部門主管自行解決，關(guān)注的重點是月、周計劃，年度、季度層面計劃由老板親自把控，較為籠統(tǒng)，或是有較為細(xì)致的計劃，但無法達(dá)成。中小企業(yè)計劃環(huán)節(jié)的缺失，對產(chǎn)品交期與異常物料控制均會產(chǎn)生不良影響。
個人認(rèn)為對于人員較少，生產(chǎn)流程短，產(chǎn)品品類少，原料種類單一的工廠，可不設(shè)置專職計劃人員，計劃職能由各部門主管完成。人員100人以上，或年產(chǎn)值5000萬以上的工廠應(yīng)設(shè)置計劃專員，隸屬于行政或生產(chǎn)部門，負(fù)責(zé)整個工廠的產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)與交期跟進(jìn)。100~300人或年產(chǎn)值5000萬~2億的工廠應(yīng)該設(shè)置計劃主管1人，隸屬于生產(chǎn)或行政部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)、交期跟進(jìn)與各類異常物資的控制與處置，下設(shè)生產(chǎn)計劃專員與統(tǒng)計員。
相對于工廠層面的計劃職能，生產(chǎn)部門應(yīng)有相應(yīng)的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門對生產(chǎn)任務(wù)作出統(tǒng)籌安排，具體擬定生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、質(zhì)量和進(jìn)度的計劃。是指導(dǎo)生產(chǎn)部門生產(chǎn)活動有計劃進(jìn)行的依據(jù)。
生產(chǎn)計劃是對工廠現(xiàn)有的“材料、人員、機(jī)器設(shè)備、流程”分配、計劃，滿足銷售部門或客戶要求的三要素“數(shù)量、交期、品質(zhì)”要求。在這一過程中控制生產(chǎn)成本，使工廠獲得適當(dāng)利益。生產(chǎn)計劃是建立在對企業(yè)產(chǎn)供銷體系均有所了解的基礎(chǔ)之上的。
良好的生產(chǎn)計劃工作應(yīng)具備以下特點：
◇對銷售部門或客戶需求具有一定的預(yù)見性，保持與銷售部門或客戶的有效溝通，預(yù)見性的制定生產(chǎn)計劃，保證訂單交期；
◇熟悉生產(chǎn)流程、人員、設(shè)備產(chǎn)能及生產(chǎn)周期，將銷售部門或客戶需求與生產(chǎn)部門產(chǎn)能合理匹配，按交期長短、客戶重要程度及產(chǎn)線產(chǎn)能平衡合理安排具體排程；
◇熟悉產(chǎn)品物料配比，物料采購周期，設(shè)置物料安全庫存，常用物料充足，少或無異常物料、庫存積壓；
◇在保證交期的前提下，減少產(chǎn)品變更頻率，提高生產(chǎn)效率，以規(guī)�；a(chǎn)以獲取規(guī)模效益，降低生產(chǎn)成本。
良好的生產(chǎn)計劃可以從策劃層面上保證生產(chǎn)活動的有序進(jìn)行，保證及時供貨與異常物資的有效控制。反之則會出現(xiàn)以下不良后果：
◇對訂單、產(chǎn)能預(yù)測失誤，計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強，計劃安排失誤，生產(chǎn)計劃變更頻繁，無法形成規(guī)�；a(chǎn)，既影響交貨期，又抬高了生產(chǎn)成本，降低公司聲譽與市場競爭力；
◇生產(chǎn)系統(tǒng)計劃紊亂，造成生產(chǎn)異常波動，來料與生產(chǎn)需要不匹配，停工等料，來料后異常加班造品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)；
◇生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，徒具形式；
◇最嚴(yán)重造成訂單堆積，運作負(fù)荷加重，導(dǎo)致企業(yè)資源管理系統(tǒng)癱瘓。
生產(chǎn)計劃工作是一個負(fù)責(zé)策劃的過程，中小企業(yè)生產(chǎn)計劃人員應(yīng)該掌握以下工作方法與工具：
◇對有生產(chǎn)、倉儲模塊的ERP系統(tǒng)，應(yīng)熟練掌握。沒有ERP系統(tǒng)的，應(yīng)有及時更新的各類物資報表及各類物資的采購周期；
◇掌握生產(chǎn)部門整體產(chǎn)能與各工序產(chǎn)能、人均能效、設(shè)備產(chǎn)能當(dāng)相關(guān)數(shù)據(jù)；
◇熟悉各類生產(chǎn)異常問題的處理時間周期；
◇熟悉各類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與所需物料配比。
2、組織
中小型企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)形式：
◇直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。
上級部門不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。
缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。
◇職能制
是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，協(xié)助主管從事職能管理工作。各職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。
職能制的缺點比較明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。
◇直線-職能制
直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。
直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
直線－職能制的優(yōu)點是：既保證集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。
直線－職能制的缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以建立各種會議制度，通過會議任務(wù)、會議決定的形式以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助主管領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
勞動密集型中小企業(yè)生產(chǎn)部門組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則：
勞動密集型企業(yè)生產(chǎn)部門相對其他部門的最大不同是基層員工數(shù)量多，這就造成了生產(chǎn)管理部門需要更多的管理人員，而勞動密集型企業(yè)的低附加值、低利潤的實際情況又決定著組織盡可能控制管理人員數(shù)量。
生產(chǎn)單一類別產(chǎn)品的中小型食品加工企業(yè)，生產(chǎn)部門多以工序設(shè)置加工車間，多類別產(chǎn)品的企業(yè)則多以產(chǎn)品劃分車間。車間內(nèi)根據(jù)生產(chǎn)需要與衛(wèi)生區(qū)域劃分班組進(jìn)行管理。
品控、維修、倉儲、計劃等職能部門配置較全的企業(yè)，生產(chǎn)部門主管可有效管理4-6個車間，超出6個車間則需要設(shè)置副職分管。職能部門配置不全，部分相關(guān)業(yè)務(wù)需生產(chǎn)部門自行處理的，則生產(chǎn)部門可管理2-4個車間。車間設(shè)車間主任/生產(chǎn)主管/工段長進(jìn)行管理，一般不設(shè)副職。
3、領(lǐng)導(dǎo)
當(dāng)組織建立以后，就要讓指揮發(fā)揮作用，指揮就是在組織內(nèi)通過逐級安排下屬的工作。各級主管在安排工作時應(yīng)做出榜樣，并對自己的下屬有深入的了解，因材施教，對不同的下屬及時予以指導(dǎo)、培訓(xùn)，了解員工與上級或組織達(dá)成的協(xié)議。在工作過程中定期檢查安排的工作安排的合理性，淘汰沒有工作能力的人。
在日常工作的安排過程中，提倡團(tuán)隊精神，引導(dǎo)員工保持團(tuán)結(jié)、積極、創(chuàng)新的精神。指揮應(yīng)保持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，盡量避免雙頭指揮、多頭指揮與越級指揮。
勞動密集型中小企業(yè)生產(chǎn)性員工多以中年女性為主，指揮時應(yīng)注意方式、方法。
4、協(xié)調(diào)
部門、工序銜接出現(xiàn)異議時的解決方法：
分工不分家，分工是為了使工作更專業(yè)化、集中化，分工帶來了各部門位步調(diào)不一致，進(jìn)而企業(yè)的計劃就難以執(zhí)行，只有步調(diào)都一致，各個工作才能有條不紊，有保障地進(jìn)行。
協(xié)調(diào)一般是同等級的不同部門、工序間進(jìn)行的，能夠各自退一步自行協(xié)調(diào)的工作，自行協(xié)調(diào)處理即可。只有是雙方發(fā)生爭執(zhí)無法協(xié)調(diào)時，可以通過上級主管協(xié)調(diào)。緊急事件可現(xiàn)場協(xié)調(diào)，非常緊急、重要的事請可以通過例會協(xié)調(diào)。
例會制度可以解決部門之間的不協(xié)調(diào)問題，利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會議的機(jī)會來解決共同關(guān)心的各種問題。每次會議只涉及到一個短期內(nèi)的活動，一般是一周時間，在這一周內(nèi)，要保證各部門之間行動協(xié)調(diào)一致。
5、控制
控制就是要證實各項工作是否已經(jīng)和計劃相符，其目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便盡早糾正并避免重犯。
控制、糾偏是一個負(fù)責(zé)的過程，應(yīng)通過制定相應(yīng)的制度、程序與作業(yè)指導(dǎo)書等指導(dǎo)性文件進(jìn)行活動限制。
當(dāng)某些控制工作顯得太多、太復(fù)雜、涉及面太大，不易由部門的一般人員來承擔(dān)時，就應(yīng)該讓一些專業(yè)人員來做，即設(shè)立專職的檢查員進(jìn)行檢查，如質(zhì)量檢查、安全檢查。
五、生產(chǎn)管理的一般原則
1、人員隸屬、分工明確，統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)匹配
◇分工產(chǎn)生效率，分工就是將復(fù)雜的工作細(xì)分簡單化，將生產(chǎn)流程細(xì)分班組、工序。在這一過程中應(yīng)該明晰人員隸屬。勞動密集型企業(yè)一線員工多，更應(yīng)明確，而上級主管則可有多個下屬。
◇統(tǒng)一指揮要求一般是每個員工只有一個上級主管，只接受一個領(lǐng)導(dǎo)的命令和指揮，命令從上級逐級下達(dá)到基層。兩個領(lǐng)導(dǎo)或多個領(lǐng)導(dǎo)指揮一個員工或一項工作，則會出現(xiàn)管理混亂，生產(chǎn)秩序擾亂。一般雙頭指揮多出現(xiàn)在上級越過下屬主管，直接指揮下屬的員工。再有就是銜接班組都去指揮同一件事情。
◇各級管理崗位設(shè)置時應(yīng)做到權(quán)責(zé)匹配，要求其承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)時應(yīng)授予其與之相適應(yīng)的權(quán)力。所謂權(quán)力就是要求別人服從的權(quán)利。
2、組織架構(gòu)直線化、扁平化
◇勞動密集型中小企業(yè)生產(chǎn)部門，人員多，工作復(fù)雜程度低，應(yīng)采用組織直線化，為便于命令傳達(dá)的及時性與工作效率應(yīng)減管理層級，使組織架構(gòu)扁平化。
3、公平公正，人性化管理
◇不患寡而患不均，同工不同酬，同價料不同，均會引起員工的各種不良情緒。生產(chǎn)主管應(yīng)公平公正的對待下屬，從計劃分配、薪資待遇等關(guān)系員工切身利益的細(xì)節(jié)上盡量公平、公正處理。在公平公正的前提下，根據(jù)下屬的實際情況進(jìn)行工作分配。
4、盡量合理薪酬體系
工資資是指支付給勞動者的勞動報酬，是企業(yè)成本費用的重要組成部分。工資總額的組成：工資總額是指單位在一定時期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。
工資總額一般六個部分組成：即計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班工資和特殊情況下支付的工資。
◇一線員工工資結(jié)算方式
生產(chǎn)一線員工多采用計件工資為主的方式結(jié)算工作，產(chǎn)量不穩(wěn)定或無法計算時采用計時工資，計件工資是按照工人生產(chǎn)的合格品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計件單價，來計算報酬的一種工資形式。它不是直接用勞動時間來計量，而是用一定時間內(nèi)的勞動成果——產(chǎn)品數(shù)量或作業(yè)量來計算，因此，它是間接用勞動時間來計算的，是計時工資的轉(zhuǎn)化形式。
同崗位工資一般計件工資略高于計時工資。為鼓勵出勤可設(shè)置滿勤獎，為鼓勵員工重視質(zhì)量可以設(shè)置質(zhì)量獎金，一般為計件工資的10%左右。為鼓勵多勞多得，實行綜合計件工資時一般不再設(shè)加工工資。
計件工資種類：計件工資可分個人計件工資和集體計件工資。
個人計件工資適用于個人能單獨操作而且能夠計量的產(chǎn)品；
集體計件工資適用于工藝過程要求集體完成的流水線作業(yè)，不能直接計算個人完成合格產(chǎn)品的數(shù)量的工種。計算出當(dāng)日總工資后，然后按一定的系數(shù)比例分配。
計件工資是一定時間內(nèi)計時工資的轉(zhuǎn)化，制定計件工作時間應(yīng)考慮以下因素：
◇當(dāng)?shù)氐墓べY水平，同行業(yè)的工作水平；
◇勞動強度高低；
◇員工工作效率的可提高性，保證大部分員工的基本收入處理當(dāng)?shù)仄骄健?/div>
◇不同車間、班組之間的均衡性；
◇高溫、低溫，噪音等工作環(huán)境的適當(dāng)加成。
產(chǎn)量不穩(wěn)定或無法計算時采用計時工資，按計時工資結(jié)算時，現(xiàn)場應(yīng)該設(shè)置基本的產(chǎn)量目標(biāo)。必要時需設(shè)置獎金給予調(diào)節(jié)。為更好的作業(yè)效率，生產(chǎn)一線一般不建議使用計時工資。
◇基層管理崗位與關(guān)鍵技術(shù)崗位工資結(jié)算方式
◇系數(shù)法：直接下屬的工資是集體計件的，可以直接以下屬的平均工資*1.1~1.5倍系數(shù)。
◇計時工資，月工資，即基本工資+績效工資或崗位補貼的結(jié)算方法。法適用于下屬個人計件或下屬有不同計算方法的集體計件法。
◇ 承包制，此方法使用較少，以成本結(jié)算的方式投放到相應(yīng)車間、班組，去除員工工資開支外即為管理人員工資。
5、日常管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化
日產(chǎn)管理行為遵循制度化，標(biāo)準(zhǔn)化原則，減少日常工作的隨意化和口頭話。為保證生產(chǎn)秩序，制定制度，要求大家共同遵守。這樣既能減輕管理人員的工作壓力，也能讓員工形成固定的行為方式，以達(dá)到產(chǎn)品實現(xiàn)的統(tǒng)一性。
6、人員的分散、團(tuán)結(jié)與穩(wěn)定性
人員的穩(wěn)定性是工作效率的關(guān)鍵，一個人從事新的崗位和工作，到能夠勝任工作需要一定的時間去適應(yīng)和學(xué)習(xí)，在這一時間內(nèi)，工作效率是無法與成熟工相比的，因此我們希望員工能夠盡快的勝任工作，減少適應(yīng)和學(xué)習(xí)時間，保證員工的穩(wěn)定性，減少人員流失。
不論是一線員工還是管理人員，頻繁的更換，就需要頻繁的適應(yīng)和學(xué)習(xí)，對整個工作流程都會產(chǎn)生不良影響。
在保證人員穩(wěn)定性的同時，應(yīng)兼顧人員團(tuán)結(jié)和分散，員工來源構(gòu)成盡量分散化，防止員工中形成影響管理的非正式小團(tuán)體。
7、持續(xù)改進(jìn)
持續(xù)改進(jìn)是相對于維持現(xiàn)狀來說的， 維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異�，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。
持續(xù)改進(jìn)是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計劃并確實執(zhí)行，持續(xù)維持這一過程，不斷改善提高。
六、現(xiàn)場管理五要素5M1E
生產(chǎn)管理一切活動的開展，都是圍繞這五大要素進(jìn)行。即人、機(jī)、料、法、環(huán)。作為生產(chǎn)管理者，必須要明白的這五大要素具體指什么內(nèi)容。
人：就是指在現(xiàn)場的所有人員，包括主管、生產(chǎn)員工、搬運工等一切存在的人。
機(jī)：就是指生產(chǎn)中所有的設(shè)備、工具等輔助生產(chǎn)用具。
料：就是指物料，半成品、配件、原料等產(chǎn)品用料。
法：就是法則。只生產(chǎn)過程中所需要遵循的生產(chǎn)規(guī)章制度及各類程序文件、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書等。
環(huán)：指環(huán)境。環(huán)境也會影響產(chǎn)品的質(zhì)量，生產(chǎn)環(huán)境的好壞，有可能對員工的安全造成影響。
1、人
人員管理包括招聘、培訓(xùn)、日常安排、考評、薪資等方面人員招聘
班組長等生產(chǎn)基層人員多以內(nèi)部選拔為準(zhǔn)，車間主任、生產(chǎn)主管等生產(chǎn)中層管理技術(shù)人員以內(nèi)部選拔、外部招聘兩種方式完成。
勞動密集型食品企業(yè)基層員工要求身體健康，無危害食品安全的相關(guān)疾病。年齡18-60歲，以25-45歲最佳，多以女工為主。
按照產(chǎn)品生產(chǎn)周期長短、需要員工工作時間長短可以分為固工長期工和臨時工
員工招聘方式主要有以下幾種來源：
◇內(nèi)部員工介紹
此種招人方式進(jìn)入工廠的員工穩(wěn)定性最好，招聘成本最低。此類新進(jìn)員工通過老員工能基本對公司、工廠及工作內(nèi)容有一定的了解，且介紹人能基本判斷新進(jìn)員工是否能夠勝任工作。新進(jìn)員工因為有關(guān)系好的老員工幫帶、能夠較快的融入生產(chǎn)車間。人員缺口較大時，一般工廠都會給予一定的找人獎勵、補貼。
◇公司自主招人
生產(chǎn)性員工招聘、多以當(dāng)?shù)厝藶橹�，走街串巷，通過當(dāng)?shù)氐幕鶎哟逦瘯�、居委會為主，需要付出一定的成本。此類招聘切記實事求是，切勿夸大工資待遇等。欺騙只能解決當(dāng)時的用工問題，后患無窮，以后的招聘難度會呈指數(shù)倍數(shù)上升。工廠在當(dāng)?shù)氐拿暫苤匾?/div>
◇通過中介、勞務(wù)派遣公司招人
在上述兩種方式無法滿足用工需求時，可采用此方法招人。優(yōu)點是能盡快找到更多的人，彌補需求漏洞。缺點也很明顯，直接造成人工成本上升。外加這種方式招到的人員容易抱團(tuán)，管理難度較大。
人員入職后，需要進(jìn)行入職培訓(xùn)，主要是公司對每一個初入公司的新員工介紹公司歷史、基本工作流程、行為規(guī)范，組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和處理同事關(guān)系等活動的總稱，目的是為了使員工融入這個團(tuán)隊。入職培訓(xùn)應(yīng)包括但不限于出勤、安全、衛(wèi)生等生產(chǎn)管理制度要求，以及產(chǎn)品質(zhì)量要求等內(nèi)容。
生產(chǎn)部門一線員工培訓(xùn)主要以切合車間實際需要的制度要求及操作層面的作業(yè)指導(dǎo)為主�？梢圆捎眯袨橐�(guī)范要求集中培訓(xùn)，操作層面培訓(xùn)分散到具體班組、崗位，由班組長培訓(xùn)后指定老員工幫帶，以老帶新的形式進(jìn)行。因生產(chǎn)車間員工工資多以計件為主，可以給予帶新工人的老員工一定的補貼，以提高其積極性。
生產(chǎn)部門員工日常管理需多以制度、規(guī)范等文件形式的要求去管理，控制基層管理人員的隨意性管理。在日常管理中從員工完成工作的效率、質(zhì)量情況對員工和崗位的適應(yīng)性進(jìn)行評價，對不能勝任工作的員工及時作出調(diào)整。
關(guān)于招工難方面的個人想法：
產(chǎn)能長期無法滿足產(chǎn)能、招工困難時可以從以下幾個方面著手改善：
�。�1）內(nèi)部適當(dāng)提高工資待遇，延長工作時間，優(yōu)化流程與操作方法，提高效率，出來混都是為錢的；
（2）尋找機(jī)械化替代方案，有些簡單的機(jī)械設(shè)備是我們自己想不到的，而同行、競爭對手已經(jīng)有人在用了；
（3）尋找OEM途徑或合適的代工點，訂單或部分前處理工序外包，以分解主體業(yè)務(wù)壓力；
�。�4）尋求招聘中介合作，使用勞務(wù)派遣的方式引進(jìn)人員。
關(guān)于季節(jié)性用工方面如何管理的個人想法：
首先要和工人說明是季節(jié)性用工，大概的用工時間。和臨工說明車間工作的難度，這樣有心理準(zhǔn)備，流失率會低一些。
如果有可能可以保留少量的管理技術(shù)骨干，充實基層管理隊伍。如果工廠是純季節(jié)性的，無法長期用工，則讓這部分人在產(chǎn)季開始前提前一到兩周就位。
其次是分組管理，盡量從事單一崗位工作，臨工不同與常工，往往還沒有形成良好的作業(yè)習(xí)慣，產(chǎn)季已經(jīng)結(jié)束了。多崗位工作無法形成有效效率。
三是一定要采用計件工資。
四是要發(fā)揮介紹人或非正式小團(tuán)體領(lǐng)頭人的積極作用，可以給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵。
五是盡量給予每人一份意外傷害險或工傷保險
2、機(jī)
生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理，勞動密集型中小企業(yè)的機(jī)械化程度低，使用的設(shè)備較少，一般缺少專業(yè)的設(shè)備管理人員，多以生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員管理為主，出現(xiàn)問題后找維修人員維修，日常維護(hù)保養(yǎng)較為缺乏。應(yīng)規(guī)范設(shè)備管理。
◇設(shè)備操作人員定崗，每臺生產(chǎn)設(shè)備設(shè)專人負(fù)責(zé)，經(jīng)培訓(xùn)合格后上崗，未經(jīng)培訓(xùn)、授權(quán)人員嚴(yán)禁操作。
◇嚴(yán)格按設(shè)備操作規(guī)程操作設(shè)備，嚴(yán)禁違規(guī)指揮與違規(guī)操作機(jī)器。
◇開機(jī)送電前要檢查設(shè)備及配套設(shè)施是否正常，正常方可開機(jī)，按照規(guī)范操作。
◇工作中加強產(chǎn)品的首件確認(rèn)和過程確認(rèn)工作，防止因為設(shè)備問題造成的批量性產(chǎn)品異常。
◇操作機(jī)械設(shè)備時，做好安全防火工作，注意傳送帶等活動運行機(jī)構(gòu)，避免手指、頭發(fā)、衣物扯入。
◇緊急情況下，拍下“急停”按鈕，保證人員、設(shè)備安全。
◇加強設(shè)備的日常維護(hù)和保養(yǎng)工作。
3、料
物料是現(xiàn)場生產(chǎn)過程中所耗費的各種生產(chǎn)資料，包括原材料、在制品和成品等，它們是生產(chǎn)加工的對象，是企業(yè)生產(chǎn)要素中的重要組成部分。物料在現(xiàn)場擺放整齊，可便于運送到指定作業(yè)地點，加快生產(chǎn)進(jìn)度。
◇物料分類、分批管理
◇物料日清日畢，核算物料平衡。
◇明確標(biāo)識，整齊碼放、充分利用空間，留出必要的中轉(zhuǎn)空間，便于周轉(zhuǎn)。
◇做好必要的物料防護(hù)工作。
◇領(lǐng)料專人負(fù)責(zé)，簽字負(fù)責(zé)，保證領(lǐng)用賬物一致。
◇同類物料遵循先進(jìn)先出原則，異常物料需要全程專人跟蹤。
◇區(qū)分人流、物流，防止交叉污染。
◇不合格品劃區(qū)單獨標(biāo)識、存放，防止車間錯拿錯用。
◇制定安全庫存，防止斷料停工。
4、法
法則、規(guī)則。指生產(chǎn)過程中所需遵循的規(guī)章制度。包括：各類生產(chǎn)管理制度、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。
制定規(guī)則的原則：
◇指導(dǎo)性和約束性。制度對相關(guān)人員做些什么工作、如何開展工作都有一定的提示和指導(dǎo)，同時也明確相關(guān)人員不得做些什么，以及違背了會受到什么樣的懲罰。以處罰等暴力手段維持其執(zhí)行性。
◇合理性與可執(zhí)行性。制度、規(guī)定應(yīng)該具備合理性和可執(zhí)行性，無法貫徹執(zhí)行的制度只能是一紙空文無法起到相應(yīng)的指導(dǎo)性和約束性。
◇規(guī)范性和程序性。制度對實現(xiàn)工作程序的規(guī)范化，崗位責(zé)任的法規(guī)化，管理方法的科學(xué)化，起著重大作用。制度的制定必須以有關(guān)政策、法律、法令為依據(jù)。制度本身要有程序性，為人們的工作和活動提供可供遵循的依據(jù)。
5、環(huán)
環(huán)境，主要指車間的環(huán)境，環(huán)境衛(wèi)生是食品企業(yè)的最基本要求，良好的環(huán)境衛(wèi)生是保證食品質(zhì)量與安全的基礎(chǔ)。大部分食品車間對環(huán)境溫度、濕度都有較高的控制要求。
車間現(xiàn)場環(huán)境工作區(qū)域劃分明確，每天進(jìn)行日常清潔、整理歸位。
◇地面清潔、無垃圾、無污跡、無積水、無死角。
◇無雜物、各類物品、物資擺放整齊、臺面保持干凈。生產(chǎn)設(shè)備按照指定位置擺放。
◇工具、容器、搬運工具等按指定地點擺放整齊，并保持其清潔。未用的原料、輔料及時清理、堆放整齊。
◇廢棄物、殘次品按指定地點存放；不能放入垃圾箱的工業(yè)垃圾必須定時清理。
◇水池及地下水道清潔、排水暢通、無阻塞現(xiàn)象。
◇現(xiàn)場標(biāo)示牌清晰、擺放整齊，車間安全通道暢通。
七、現(xiàn)場管理的基本觀念
1、安全生產(chǎn)、質(zhì)量第一
◇安全生產(chǎn)
安全生產(chǎn)，是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為了避免造成人員傷害和財產(chǎn)損失的事故而采取相應(yīng)的事故預(yù)防和控制措施，使生產(chǎn)過程在符合規(guī)定的條件下進(jìn)行，以保證從業(yè)人員的人身安全與健康，設(shè)備和設(shè)施免受損壞，環(huán)境免遭破壞，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動得以順利進(jìn)行的相關(guān)活動。
在中小企業(yè)，安全生產(chǎn)意識薄弱，勞動密集型企業(yè)意味著更多的人員和更多的潛在危險。
安全是一切經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，其他問題只是造成相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失，安全問題直接造成人員傷亡。在生產(chǎn)與安全的關(guān)系中，一切以安全為重，安全必須排在第一位。必須采取相應(yīng)的預(yù)防措施，將危險和安全隱患消滅的萌芽狀態(tài)。
安全生產(chǎn)主要從作業(yè)程序、保護(hù)措施、應(yīng)急措施、員工培訓(xùn)和高頻率安全檢查等方面進(jìn)行。
◇產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。
從最高領(lǐng)導(dǎo)到一線員工都應(yīng)樹立質(zhì)量第一，產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)不出來，不是檢驗出來的質(zhì)量意識。
只有在生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導(dǎo)書要求進(jìn)行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。檢驗僅是針對產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)品生產(chǎn)完成后進(jìn)行的驗證，產(chǎn)品參數(shù)滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定時判定為“合格”。否則判定為“不合格”。此時的產(chǎn)品質(zhì)量屬性已成為客觀存在，因此產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的。
保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵是生產(chǎn)控制（包括原料控制）。如果忽略過程控制，只靠檢驗，是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的。
然而很多企業(yè)從上到下都認(rèn)為生產(chǎn)部門只管生產(chǎn)，狹義的把生產(chǎn)定義為完勝生產(chǎn)任務(wù)，剝離了訂單包含的潛在的質(zhì)量要求。質(zhì)量是質(zhì)量部門的事，出了質(zhì)量問題就是得找質(zhì)量部門。
人都是趨利避害的，能推就推。我想許多做品質(zhì)工作的小伙伴，都或多或少有過這樣的感受。趨利避害是人的本能，采用思想教育等溫和手段無法培養(yǎng)質(zhì)量意識時，就要采用粗暴的指標(biāo)性，任務(wù)性的考核標(biāo)準(zhǔn)強制實行。如提高質(zhì)量管理在考核項目中的權(quán)重。
合格的原料+嚴(yán)格控制的生產(chǎn)過程才能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量固然是生產(chǎn)出來的，檢驗工作也是必不可少。如應(yīng)采購、大領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)等因素造成來料驗收把關(guān)不嚴(yán)，不合格的原料被讓步接收或折扣接收，生產(chǎn)部門使用這類原料時間，必然會對成品質(zhì)量造成影響，即使生產(chǎn)合格也會使加工成本上升或是存在潛在的質(zhì)量風(fēng)險。
生產(chǎn)員工通過自檢、互檢完成每件產(chǎn)品質(zhì)量驗證工作，品控部門在線品控通過抽檢、專檢的的方式進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量驗證。
生產(chǎn)性員工在沒有監(jiān)督的情況下，就像沒有攝像頭的路口一樣，總有人去闖紅燈，而在線品控就要充當(dāng)交警的角色去制止這些違規(guī)問題。
出現(xiàn)質(zhì)量異常時，品控可叫停產(chǎn)線、要求整改糾偏、返工等質(zhì)量處理措施。品控人員無法做全檢，這就考慮使用抽樣的方法進(jìn)行評價。抽檢就涉及到抽樣比例、數(shù)量和抽樣頻率、周期等問題，從比例與頻率上說，更高頻率、更高比例的抽樣，更能及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量異常，更早的去糾正異常問題。如某項指標(biāo)生產(chǎn)員工逐個自檢，品控抽檢頻率為每1小時抽檢一次，如果出現(xiàn)指標(biāo)異常，那么這1個小時內(nèi)的產(chǎn)品就被判為不合格品。如果半小時抽檢一次，則半小時內(nèi)的產(chǎn)品為不合格品，生產(chǎn)停工糾偏，直至合格方可生產(chǎn)。
2、下一流程就是客戶
在現(xiàn)場絕不應(yīng)該把不合格產(chǎn)品送至下一個流程，以避免他們的不便。在現(xiàn)場，這樣的想法有時就寫成“不接受、不制造、不流出”，當(dāng)每一個人都能認(rèn)同并踐行這個理念時，按照相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)指導(dǎo)工作。一個良好質(zhì)量保證體系形成了。
3、以數(shù)據(jù)說話
以數(shù)據(jù)說話，能夠量化的管理指標(biāo)全部量化，管理工作的好壞，最終體現(xiàn)在各類指標(biāo)數(shù)據(jù)上。
4、遵循PDCA循環(huán)與SDCA循環(huán)
在現(xiàn)場管理過程中，第一個步驟就是要PDCA循環(huán)，以PDCA循環(huán)作為現(xiàn)場管理的工具。以達(dá)成“維持標(biāo)準(zhǔn)”和“持續(xù)改進(jìn)”的目標(biāo)，PDCA是現(xiàn)場管理中最重要的觀念之一。小伙伴們都是從事質(zhì)量管理的高手，在此就不再一一贅述 。
大家都知道穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的流程能夠產(chǎn)生更高的效率和質(zhì)量，開始進(jìn)行PDCA改善時，必須先將任何現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來。此一穩(wěn)定的過程稱之為Standardize（標(biāo)準(zhǔn)化）→Do（執(zhí)行）→Check（檢討）→Action（調(diào)整）的SDCA循環(huán)
5、過程與結(jié)果同樣重要
作為高層管理人員對下手的工作更多的是關(guān)注結(jié)果，因為他的下屬都是有能夠獨擋一面，獨立思考、分析問題能力的部門主管。而作為中、基層管理的生產(chǎn)管理人員，其下屬缺乏這一方面的能力，這就要求中層主管、基層管理人員要較高頻率的檢查下屬的工作。因為只有良好的過程才有可能產(chǎn)生好的結(jié)果。雜亂無序的過程也有可能產(chǎn)生合格的結(jié)果，但存在巨大的風(fēng)險。
我們的工作就是要控制風(fēng)險，讓整個生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。同時結(jié)果也同樣重要，因為我們要對我們工作的結(jié)果負(fù)責(zé)。因而，對于生產(chǎn)管理人員來說過程和結(jié)果同樣重要。
八、生產(chǎn)管理常用方法
1、榜樣的力量
在日常工作中我們應(yīng)該樹立團(tuán)隊榜樣、標(biāo)兵，特別是在基層管理工作中，榜樣的左右尤為重要。榜樣的作用就是讓文件化的制度、標(biāo)準(zhǔn)更更直觀，更容易被模仿和學(xué)習(xí)。
有了榜樣的力量后，一個團(tuán)隊才會變得團(tuán)結(jié)，有序，高效，哪些看似無法達(dá)成的目標(biāo)，在優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人物的籌劃，安排，堅持下，都會一一實現(xiàn)。
生產(chǎn)管理人員要有能讓人信服的力量：
能力強，有威信，能吃苦，做榜樣。
品德好，樂助人，有幫手，能呼應(yīng)。
善溝通，互信任，多指導(dǎo)，共榮譽。
2、胡蘿卜+大棒，以制度、紀(jì)律維持生產(chǎn)秩序
生產(chǎn)部門人員數(shù)量多，只有個人服從整體才能產(chǎn)生合力，特別是流水線作業(yè)的班組的。如果大家的都要滿足自己的個人意愿而不顧及整體利益，則會造成相互抱怨，整個車間、班組效率低下，進(jìn)而影響班組整體收入，造成惡性循環(huán)。因而要求個人必須服從整體。做到這一點要求基層管理人員做出好的榜樣，堅定的執(zhí)行力和高頻率的現(xiàn)場監(jiān)督。
總有個別的員工想少做一點工作，這時就需要我們制定相關(guān)制度規(guī)范、處罰等去約束這些不良行為，也就是我們說的大棒政策。一味的壓力也是不合適的，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工需要給予必要到獎勵，這就是胡蘿卜。
只有獎勤罰懶才能保證員工的積極性，多干得不到獎勵，偷懶而不受處罰，時間久了，工作積極的員工也會被工作懶散的員工所同化。
3、計劃、統(tǒng)計、物料平衡與追溯體系
生產(chǎn)計劃是對工廠現(xiàn)有的“材料、人員、機(jī)器設(shè)備、流程”分配、計劃，滿足銷售部門或客戶要求的三要素“數(shù)量、交期、品質(zhì)”要求。計劃制定實施后，應(yīng)按既定的統(tǒng)計方法，統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)并計算物料平衡，以確認(rèn)生產(chǎn)過程物料流轉(zhuǎn)的準(zhǔn)確性。同時又要保證產(chǎn)品、物料的可追溯性。
4、目標(biāo)管理工具
目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。
目標(biāo)管理的目的是通過目標(biāo)的激勵來調(diào)動廣大員工的積極性，從而保證實現(xiàn)總目標(biāo)。其核心就是明確和重視成果的評定，提倡個人能力的自我提高，以目標(biāo)作為各項管理活動的指南，并以實現(xiàn)目標(biāo)的成果來評定其貢獻(xiàn)大小。
目標(biāo)管理是具體化展開的組織目標(biāo)成為組織每個成員、每個層次、部門等的行為方向和激勵手段，同時以使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等的工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織能夠有效運行。
績效考核是目標(biāo)管理在工作中的直接體現(xiàn)，把公司的總體目標(biāo)分解到部門。把部門的目標(biāo)分解到車間、班組或職能人員個人手中。生產(chǎn)部門的績效一般做到一線班組長截止。
績效內(nèi)容包括第一天將的生產(chǎn)管理評價的五個方面，包括質(zhì)量、成本、交期、效率和士氣。將管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度直接與個人收入掛鉤，以工作結(jié)果好壞評價個人貢獻(xiàn)。
5、PDCA循環(huán)、5W1H、魚刺圖工具
◇解決問題的方法或流程-PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、行動（Action）。在質(zhì)量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決。這一工作方法，這是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律。
◇5W1H 、魚刺圖工具，分析解決問題的方法
是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進(jìn)行思考。
◇對象 （What）——什么事情。我們要做的是什么事情
◇場所 （where）——什么地點。生產(chǎn)是在哪里干的？
◇時間和程序 （When）——什么時候。什么時候干的？
◇人員 （Who）——責(zé)任人。這個事情是誰在干？為什么要讓他干？
◇為什么（Why）——原因。為什么這樣做？
◇方式 （How）——如何做。采用什么樣的手段也就是工藝方法。
6、班組5S管理與標(biāo)準(zhǔn)化、目視化、看板管理
5S現(xiàn)場管理法，現(xiàn)代企業(yè)管理模式，5S即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。
◇整理-區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留必需的物品。
◇整頓-必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標(biāo)示。
◇清掃-清除現(xiàn)場內(nèi)的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。
◇清潔-將整理、整頓清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。
◇素養(yǎng)-人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，使每個人都成為有教養(yǎng)的人。
7、質(zhì)量三檢原則
三檢制，就是實行操作者的自檢、工人之間的互檢和專職檢驗人員的專檢相結(jié)合的一種檢驗制度。
◇自檢
自檢就是生產(chǎn)者對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品，按照標(biāo)準(zhǔn)自行進(jìn)行檢驗，并作出是否合格的判斷。這種檢驗充分體現(xiàn)了生產(chǎn)工人必須對自己生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)。通過自我檢驗，使生產(chǎn)者充分了解自己生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量上存在的問題，并采取改進(jìn)措施，這也是工人參與質(zhì)量管理的重要形式。
◇互檢
互檢就是生產(chǎn)工人相互之間進(jìn)行檢驗。互檢主要有：下道工序?qū)ι系拦ば蛄鬓D(zhuǎn)過來的產(chǎn)品進(jìn)行抽檢；同一機(jī)床、同一工序輪班交接時進(jìn)行的相互檢驗；小組質(zhì)量員或班組長對本小組工人加工出來的產(chǎn)品進(jìn)行抽檢等。這種檢驗不僅有利于保證加工質(zhì)量，防止疏忽大意而造成成批地出現(xiàn)廢品，而已有利于搞好班組團(tuán)結(jié)，加強工人之間良好的群體關(guān)系。
◇專檢
專檢就是由專業(yè)檢驗人員進(jìn)行的檢驗。專業(yè)檢驗是現(xiàn)代化大生產(chǎn)勞動分工的客觀要求，它是互檢和自檢不能取代的。而且三檢制必須以專業(yè)檢驗為主導(dǎo)，這是由于現(xiàn)代生產(chǎn)中，檢驗已成為專門的工種和技術(shù)，專職檢驗人員無論對產(chǎn)品的技術(shù)要求，工藝知識和檢驗技能，都比生產(chǎn)工人熟練，檢驗結(jié)果比較可靠，檢驗效率也比較高；
其次，由于生產(chǎn)工人有嚴(yán)格的生產(chǎn)定額，定額又同獎金掛鉤，所以容易產(chǎn)生錯檢和漏檢，有時，操作者的情緒也有影響。那種以相信群眾為借口，主張完全依靠自檢，取消專檢，是既不科學(xué)，也不符合實際情況的。
8、安全四不放過原則
◇國家對發(fā)生事故后的“四不放過”處理原則，其具體內(nèi)容是：
事故原因未查清不放過
責(zé)任人員未處理不放過
責(zé)任人和群眾未受教育不放過
整改措施未落實不放過
事故處理的“四不放過”原則是要求對安全生產(chǎn)工傷事故必須進(jìn)行嚴(yán)肅認(rèn)真的調(diào)查處理，接受教訓(xùn)，防止同類事故重復(fù)發(fā)生。
◇按照“管生產(chǎn)必須管安全”的原則，以制度的形式明確各級領(lǐng)導(dǎo)和工人在生產(chǎn)活動中應(yīng)負(fù)的安全責(zé)任。
◇以預(yù)防為主，安全教育、培訓(xùn)的方式確保每名員工都能掌握生產(chǎn)車間須知的基本內(nèi)容。
以上就是此次關(guān)于勞動密集型中小食品企業(yè)之生產(chǎn)管理方面的個人想法，歡迎大家留言交流不同意見。
編輯：foodqm
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