看板,就是把生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、改善、庫存等信息以數(shù)據(jù)的形式直接顯現(xiàn)在公開看板上,讓所有員工清晰可見。
最原始的看板管理發(fā)端于日本,起源于豐田,現(xiàn)在隨著信息技術(shù)的發(fā)展,很多企業(yè)用電子看板取代了紙質(zhì)或木質(zhì)看板,但換湯不換藥,功能一點沒變。
很多人奇怪,為什么不能把信息發(fā)到個人電腦上,手機(jī)上,讓每一個人自己看,為什么還在使用這么“土”的看板形式?
別小看這塊看板,有時比任何管理措施都管用。因為這種形式具備公開性、及時性和不得不看性(在顯眼處矗立)。
一、車間現(xiàn)場員工工分看板
很多企業(yè)碰到需要緊急加班趕單時,個個人人有事情,加不了班,于是經(jīng)常做一些人的思想工作,甚至有些哀求,車間主任、班組長很是頭疼;還不行,就索性強(qiáng)制全體加班,雙方關(guān)系搞得很是緊張。
但是,任何事情都是有因有果的,只要弄清其中問題實質(zhì),就可找到解決辦法。
有的員工怕自己做多了,被組長殺“富”濟(jì)“貧”了去。由于沒有實時公開,時間久了,員工有的已經(jīng)記不得具體工時數(shù)據(jù)了,尤其是別人的數(shù)據(jù)。工時全靠班組長月底統(tǒng)計一下,這樣容易誤引起員工認(rèn)為暗箱操作。
實際上,員工不愿意主動加班,很多是工時績效制度模糊和實際績效不公開惹的禍。
如果每天或每個項目結(jié)束后,立即將每一個參與人的工時公示在墻上,員工今天干了10個工分,顆粒歸倉,明天干了12個工分,也是顆粒歸倉,那他后天怎么不奮力干15個工分、17個工分,怎么不去奮力挑戰(zhàn)高難度、高緊急項目,加班還需要你去盯嗎?精益爭霸。
這種干活、這種加班是主動的。讓多勞者多得,少勞者少得,恢復(fù)工作績效本來面目,這不很好嗎?
筆者從事的兩個企業(yè),均在一線現(xiàn)場設(shè)立班組工分每天上墻制度,從以前請求員工加班,到趕員工早點回去,注意休息,方法一變,效果天壤之別。
看似無解費神的難題,一張看板就解決了,充分借助了看板的公開性和及時性。有些數(shù)據(jù)一公開展示,會激發(fā)同事之間比一比賽一賽的競爭勁頭,既利企又利民。
二、車間現(xiàn)場質(zhì)量紅黑榜看板
產(chǎn)品質(zhì)量問題一直是每一個企業(yè)高度關(guān)注的事情,其中很大一部分取決于生產(chǎn)過程控制。
生產(chǎn)過程出現(xiàn)的問題不能私下處理解決了就完了,必須通過各種形式廣而告之,一是教育責(zé)任本人,二是更為了教育其他人,重復(fù)犯錯是不能容忍的,那么這個重任就落在了看板身上了。
看板和口頭上說說不一樣,領(lǐng)導(dǎo)上口頭上說,話語轉(zhuǎn)瞬即逝,不容易在員工腦海中留下深刻印象,并且記不得清晰的原因分析和閉環(huán)措施;而看板時時刻刻掛在那里,視覺沖擊力較強(qiáng),也能詳細(xì)把一件事情說透。
有研究顯示,一個人接受的信息90%是通過視覺得到的,可見視覺信息的重要性。
作為生產(chǎn)制造企業(yè),質(zhì)量看板普遍設(shè)立有質(zhì)量工藝紅黑榜,A3報告看板,技能考核成績看板等。
在一些企業(yè),質(zhì)檢部門在產(chǎn)品檢驗時,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量或工藝問題,不合格單一開,然后立即進(jìn)入處罰環(huán)節(jié),這件事情就結(jié)束了。
這樣處理事情太孤立,沒有徹底的原因分析,沒有問5個為什么,沒有教育廣大其他員工。
但這方面做的好的企業(yè),一方面通過看板公示問題現(xiàn)象和出現(xiàn)頻次概率,另外緊跟著用A3報告的形式,分析真正原因,制定閉環(huán)措施(修改流程、作業(yè)指導(dǎo)書,改進(jìn)工裝夾具等),然后教育、培訓(xùn)所有員工。
為了提升生產(chǎn)過程質(zhì)量,車間定期開展工藝、工序操作理論和實操培訓(xùn)、考核,張榜公布各班組、所有員工考核成績,表揚優(yōu)秀,鼓勵落后。
當(dāng)然考核不合格者,進(jìn)入再培訓(xùn)、輪崗和待崗狀態(tài),質(zhì)量問題應(yīng)從這些源頭控制,而不是只盯著最后不合格品處罰。
當(dāng)然質(zhì)量問題還有研發(fā)、供應(yīng)商、設(shè)備等其他環(huán)節(jié)因素,這兒不展開論述。
質(zhì)量看板充分借助了看板的公開性、清晰性和榮辱觀,數(shù)據(jù)立在那里比過眼云煙強(qiáng)似百倍。
三、車間現(xiàn)場6S看板
6S管理總有人以為6S就是掃掃地,擦擦桌子,東西放放整齊即可,純粹衛(wèi)生阿姨就能干的事情,何必這么重視?
精力還是要花在怎么提升質(zhì)量、怎樣提高生產(chǎn)效率上,這才是利潤來源;安全當(dāng)然很重要,出現(xiàn)安全事件必須要嚴(yán)厲扣罰。
孰不知,6S與安全、質(zhì)量、效率、士氣息息相關(guān),簡直像是魚兒離不開水,植物離不開陽光一樣。
看似掃地抹桌子這么簡單的事,但是很多企業(yè)就是做不好6S,因為沒有實行及時反饋管理,沒有實行6S看板管理。
首先你得用看板明確公示每一個班組負(fù)責(zé)區(qū)域和6S考核點,扣分或加分項。
其次你得把每天、每周檢查的情況用得分、照片的形式公示出來,讓他們知道自己錯在哪里,然后限期改進(jìn)。
最后,每月要有一個各班組6S成績排名,頒發(fā)流動紅旗和一點物質(zhì)獎勵,就像游戲打關(guān)一樣,通過過關(guān)、增強(qiáng)裝備、收獲財富等形式獎勵獲勝者。
為什么游戲這么吸引人,講究的就是及時反饋、及時獎勵。6S看板天然就具有這種特性!
6S不僅僅是“打掃衛(wèi)生”,它是一種管理方法論;更體現(xiàn)出全體員工的精、氣、神,客戶看重的不是表面的干凈,精益爭霸,而是這個企業(yè)的一種精神,一種文化,一種做事的態(tài)度。
小小6S,起了大作用,不僅管安全,還管質(zhì)量和效率,更管一線員工的精氣神。
尤其是實體生產(chǎn)制造企業(yè),再復(fù)雜的產(chǎn)品都起于一個螺絲一個墊片一個動作,起源于干凈整潔的制造環(huán)境,可以說無6S不制造。精益爭霸。
所以你做不好6S,是因為缺少一塊持續(xù)更新的6S看板。
看板管理就是及時管理,就是視覺管理,就是公開管理,第一時間將第一手信息在車間最顯眼處公示出來,今天的信息,明天早上就出來,甚至今天上午的信息,當(dāng)天下午就出來,然后表揚優(yōu)秀者,鞭策落后者,問題立即分析、立即閉環(huán)、立即教育,這是一種什么管理,這就是游戲打關(guān)管理。
豐田就靠這種“土”的看板管理打敗了美國信息化武裝到牙齒的ERP、MES、PLM等高大上系統(tǒng),還用說其他的嗎。
管理要參透人的心理,選對方法,事半功倍。