1.
領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間,而下屬總是沒工作
根本原因:
。1)老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督;
。2)沒有鎖定責(zé)任;
。3)員工沒有工作的動力。
導(dǎo)致后果:
老總沒時間思考公司的戰(zhàn)略,導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強,導(dǎo)致員工能力得不到提升,很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上,員工得不到成長,打造不出一支有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊,限制企業(yè)做大做強。
解決方案:
(1)明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡;
。2)明確一對一責(zé)任,制定獎懲;
(3)培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力;
(4)公司戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略一體化。
2.
老板有方向,沒力量,員工有力量沒方向
根本原因:
戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié),老板有戰(zhàn)略,溝通不到位,員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果:
有好的戰(zhàn)略,因執(zhí)行不到位,達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。
解決方案:
。1)老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略,讓每個員工清楚自己的努力方向;
。2)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時,要具體量化、有可操作性;
3.
酒店高層思想不統(tǒng)一,各自為政,互相拆臺
根本原因:
(1)企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀不明確、不統(tǒng)一;
。2)高層以自我為中心,而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果:
。1)戰(zhàn)略無法執(zhí)行,達(dá)不到結(jié)果
。2)企業(yè)失去凝聚力,導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決方案:
(1)通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀,使高層思想統(tǒng)一;
(2)把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合;
。3)根據(jù)遠(yuǎn)景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4.
在渡過創(chuàng)業(yè)階段后,高層激情消失,官僚化傾向嚴(yán)重,內(nèi)耗出血
根本原因:
(1)高層跟著老板打拼,積累了一定的財富,同時年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位,便會在企業(yè)中培養(yǎng)親信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪;
(2)企業(yè)沒有更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略
。3)企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵機(jī)制。
導(dǎo)致后果:
企業(yè)中拉幫結(jié)派,形成不良文化,導(dǎo)致制度變形。
解決方案:
(1)制定績效考核及晉升機(jī)制,能者上,平者讓,庸者下;
。2)老板要有狼性,企業(yè)要形成狼性文化。
5.
元老級人物思維僵化,自以為是,無功勞也有苦勞的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成酒店失去活力
根本原因:
。1)在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向,而以過程為導(dǎo)向,元老沒有危機(jī)意識;
(2)老板人性化管理嚴(yán)重,缺乏狼性精神;
。3)老板缺乏憂患意識。
導(dǎo)致后果:
給新員工設(shè)置障礙,新的管理方法無法執(zhí)行,企業(yè)管理方法陳舊落后,跟不上時代的發(fā)展。
解決方案:
。1)老板要有狼性,企業(yè)形成狼性文化,
(2)制定淘汰機(jī)制,制造危機(jī)意識。
6.
企業(yè)越做大,管理者越來越累
根本原因:
(1)管理者不懂授權(quán);
。2)公司治理結(jié)果需要改變;
。3)制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果:
。1)管理者沒有時間去做自己應(yīng)該做的事,不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決方案:
(1)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán);
。2)建立合理的治理結(jié)構(gòu);
。3)完善企業(yè)的制度流程。
。4)建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7.
領(lǐng)導(dǎo)互相牽制,“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”,下屬做事,不是“左右為難”,就是“進(jìn)退兩難”
根本原因:
。1)崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果:
。1)下屬不知道聽誰的,責(zé)任無法一對一。
解決方案:
(1)明確崗位責(zé)任;
。2)責(zé)任一對一。
8.
“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”,不懂裝懂,對專業(yè)人士指手畫腳,評頭論足
根本原因:
。1)領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明,利用權(quán)力,妄加批評。
導(dǎo)致后果:
(1)影響執(zhí)行的結(jié)果,下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力,有可能把對的做成錯的。
解決方案:
。1)領(lǐng)導(dǎo)做對的事,下屬把事情做對。
(2)對事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。
9.
人才結(jié)構(gòu)老化,多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位,人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因:
(1)老板沒有狼性,對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老,礙于面子問題,不愿下手;
。2)人力資源儲備不足,不敢下手。
導(dǎo)致后果:
。1)不勝任者占據(jù)位置,能人有能力沒有發(fā)揮余地,人才內(nèi)耗;
。2)員工不進(jìn)步,企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力,甚至倒閉。
解決方案:
。1)企業(yè)家要有狼性,以結(jié)果為導(dǎo)向,建立淘汰機(jī)制(優(yōu)勝劣汰);
。2)人力資源的儲備;
10.
員工總是不盡力
根本原因:
。1)員工付出與回報不成比例;
。2)員工不知道工作的意義,看不到自己的未來;
。3)缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果:
員工只做任務(wù),不做結(jié)果。
解決方案:
(1)與下屬溝通他所在職位的意義,樹立公司遠(yuǎn)景;
。2)讓所有員工明白:員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系,交換的是結(jié)果;
。3)讓每個部門制定工作的詳細(xì)流程;
。4)用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動能力。
11.
制度一條條,執(zhí)行沒辦法
根本原因:
。1)制度太復(fù)雜;
。2)流程可操作性不強;
。3)監(jiān)督不到位。
導(dǎo)致后果:
制度形同虛設(shè),達(dá)不到結(jié)果
解決方案:
制度制定后,執(zhí)行力實施的三化原則:
。1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?
。2)明晰化:流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)什么,就去量化什么。不能量化,就難以考核;
。3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的,還要有行動措施
12.
總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄
根本原因:
。1)執(zhí)行中追求完美;
(2)老板對結(jié)果不夠堅定。
導(dǎo)致后果:
0<0.1過于追求完美的結(jié)果往往等于0.
解決方案:
(1)執(zhí)行中,速度第一,完美第二;
。2)階段性地檢查結(jié)果;
。3)真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn):一、信守承諾二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗
13.
不開會不知道做啥,開會也了解不了啥
根本原因:
。1)議的結(jié)果不明確;
。2)沒有設(shè)立流程
導(dǎo)致后果:
失去了開會的意義,不是為了解決問題而是形式。浪費時間,影響效率。
解決方案:
設(shè)立會議流程
。1)會議前:準(zhǔn)備好會議所需資料。定義會議結(jié)果,一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
。2)會議中:只談與結(jié)果有關(guān)的話題。
。3)會議后:總結(jié),作出具體實施方案。
14.
付出比計劃多10倍的精力,可往往只得到計劃中的10%的結(jié)果
根本原因:
(1)沒有定義好階段性的結(jié)果;
(2)計劃太完美,執(zhí)行沒有重點;
。3)缺乏監(jiān)控流程。
導(dǎo)致后果:
付出很多,計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果,因為企業(yè)是靠結(jié)果生存,長期沒有結(jié)果,企業(yè)就無法持續(xù)。
解決方案:
。1)跟執(zhí)行層溝通計劃的意義,明確計劃所要的結(jié)果;
(2)定義好階段性的結(jié)果,并檢查與監(jiān)督;
。3)根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程
15.
部門之間相互推諉,人人規(guī)避風(fēng)險,沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)
根本原因:
。1)責(zé)任沒有鎖定好;
。2)獎罰不明確
導(dǎo)致后果:
企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣,導(dǎo)致團(tuán)隊喪失凝聚力,業(yè)績滑坡。
解決方案:
(1)明確部門責(zé)任,界定清楚(一旦出現(xiàn)錯誤,沒有推卸責(zé)任的機(jī)會);
(2)對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎或肯定;
(3)培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對象,樹立榜樣。
16.
員工總有很多“道理”,讓你覺得他沒有做好事情是有原因
根本原因:
。1)老板對結(jié)果的定義不明確;
。2)員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。
導(dǎo)致后果:
。1)員工做事,但沒有做到想要的結(jié)果;
(2)效率低下。
解決方案:
。1)領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。
。2)員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。
(3)明確執(zhí)行力的定義:任務(wù)≠結(jié)果個
17.
有些制度,規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎,變形
根本原因:
熟人文化,凡事“情在前,理在后”
導(dǎo)致后果:
制度形同虛設(shè)
解決方案:
(1)領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破,凡事“理在前,情在后”
(2)制度的執(zhí)行是自上而下的,先從老總以身作則開始。
18.
能人來了,制度卻壞了,能人走了,業(yè)績就滑坡
根本原因:
。1)老板過于依賴能人;
。2)人力資源儲備不足
導(dǎo)致后果:
。1)制度變形讓員工感覺不公平;
(2)能人可以成就你,也可以毀滅你。
解決方案:
。1)在制度面前,人人平等;
。2)作好人力資源儲備