就像醫(yī)生看病一樣，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的治療方式在供應(yīng)商管理工作上是不可行的，因?yàn)榻M織的整體運(yùn)行就好比一個(gè)人的整體協(xié)調(diào)一樣，咬舌頭不一定是牙齒的問題，也不一定是舌頭的問題，很有可能是思想或神經(jīng)方面的問題。質(zhì)量事故不一定是生產(chǎn)問題，也不一定是質(zhì)量問題，很可能是設(shè)計(jì)問題！

 

　　下面這10個(gè)方面的因素，希望每一個(gè)SQE都能認(rèn)真揣摩，仔細(xì)想想自己日常工作中，是否有這樣深度的思考，這樣的思考才是一個(gè)成熟的供應(yīng)商管理工作者應(yīng)該有的思維，對(duì)你的日常工作絕對(duì)有幫助。

 

　　供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量管理失敗的10個(gè)原因：

 

　　原因之一：缺少遠(yuǎn)見

 

　　遠(yuǎn)見是指洞察未來從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠(yuǎn)大眼光，它能識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)并提出目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)地反映了將來所能獲得的利益。遠(yuǎn)見提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動(dòng)計(jì)劃以及企業(yè)實(shí)施計(jì)劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠(yuǎn)見就導(dǎo)致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標(biāo)及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。

 

　　原因之二：沒有以顧客為中心

 

　　誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識(shí)，雖改進(jìn)了一些工作但沒有給顧客增加價(jià)值，也會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準(zhǔn)時(shí)傳遞，努力把準(zhǔn)時(shí)從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場(chǎng)，原因是公司強(qiáng)調(diào)了時(shí)間準(zhǔn)時(shí)卻沒有時(shí)間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)變化的目標(biāo)，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項(xiàng)目要滿足或超出顧客的需要。國(guó)外一家公司聲稱對(duì)不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價(jià)，但收入?yún)s直線上升，員工的流動(dòng)率也從117%降至50%。

 

　　原因之三：管理者貢獻(xiàn)不夠

 

　　調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權(quán)威都有一個(gè)共識(shí)：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻(xiàn)。管理者的貢獻(xiàn)意味著通過行動(dòng)自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動(dòng)都集中于不斷改進(jìn)，這是一種實(shí)用的方法。只動(dòng)嘴或公開演說不適合質(zhì)量管理，管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個(gè)方面工作并持續(xù)保持下去。在一項(xiàng)調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認(rèn)，他們的公司現(xiàn)在花費(fèi)更多的時(shí)間在改進(jìn)顧客滿意的因素上。然而他們把這些責(zé)任授權(quán)給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？

 

　　原因之四：沒有目的的培訓(xùn)

 

　　企業(yè)許多錢花費(fèi)在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進(jìn)。因?yàn)樘�多的質(zhì)量管理培訓(xùn)是無關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習(xí)了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了�？梢哉f，沒有目標(biāo)、沒有重點(diǎn)的培訓(xùn)實(shí)際上是一種浪費(fèi)，這也是質(zhì)量管理失敗的一個(gè)因素。

 

　　原因之五：缺少成本和利益分析

 

　　許多企業(yè)既不計(jì)算質(zhì)量成本，也不計(jì)算改進(jìn)項(xiàng)目的利益，即使計(jì)算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計(jì)算明顯看得見的成本（如擔(dān)保）和容易計(jì)算的成本（如培訓(xùn)費(fèi)），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計(jì)算質(zhì)量改進(jìn)所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國(guó)外研究表明：不滿意的顧客會(huì)把不滿意告訴22個(gè)人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個(gè)人。減少顧客離去率5%可以增加利潤(rùn)25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤(rùn)35%~85%。

 

　　原因之六：組織結(jié)構(gòu)不適宜

 

　　組織結(jié)構(gòu)、測(cè)量和報(bào)酬在質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質(zhì)量管理的責(zé)任常常被授權(quán)給中層管理者，這導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭(zhēng)斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結(jié)果是爭(zhēng)論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作的努力對(duì)質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權(quán)的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達(dá)到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。

 

　　原因之七：形成自己的官僚機(jī)制

 

　　在質(zhì)量管理活動(dòng)過程中，通常把質(zhì)量管理授權(quán)于某質(zhì)量特權(quán)人物。質(zhì)量成為一個(gè)平行的過程，產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告人員的新的官僚層次和結(jié)構(gòu)，無關(guān)的質(zhì)量報(bào)告成為正常。這個(gè)質(zhì)量特權(quán)人物逐漸張大滲透，成為花費(fèi)巨大而沒有結(jié)果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開來，不了解真實(shí)的情況，反而成為質(zhì)量改進(jìn)的障礙。

 

　　原因之八：缺少度量或錯(cuò)誤的度量

 

　　缺少度量或錯(cuò)誤的度量是導(dǎo)致質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當(dāng)?shù)囟攘抗膭?lì)了短期行為而損失了長(zhǎng)期的績(jī)效，一個(gè)部門的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門為代價(jià)。例如，選擇合適的價(jià)格改進(jìn)了采購(gòu)部門的績(jī)效，但給生產(chǎn)部門帶來了極大的質(zhì)量問題。企業(yè)沒有參考對(duì)比就如同獵手在黑夜里打獵物，其結(jié)果只是亂打一氣，偶然有結(jié)果，更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進(jìn)有關(guān)的績(jī)效度量手段，包括過程度量和結(jié)果度量。成功的公司都是以顧客為基礎(chǔ)度量和監(jiān)測(cè)質(zhì)量改進(jìn)的過程。

 

　　原因之九：報(bào)酬和承認(rèn)不夠

 

　　戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效度量和報(bào)酬或承認(rèn)是支持企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認(rèn)和報(bào)酬制度的影響。企業(yè)如何承認(rèn)和回報(bào)員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)和回報(bào)具有良好績(jī)效者，從而使質(zhì)量改進(jìn)成為現(xiàn)實(shí)。

 

　　原因之十：會(huì)計(jì)制度不完善

 

　　現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度對(duì)質(zhì)量管理的失敗負(fù)有很大的責(zé)任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔(dān)保，甚至沒有被看成是質(zhì)量成本；廢棄、返工被看成是企業(yè)的一般管理費(fèi)。

 

　　上面的這10條原因，任何一條的缺失和失敗都會(huì)導(dǎo)致SQE的工作難以推進(jìn)或問題無法從根本遏制。當(dāng)一個(gè)質(zhì)量事故擺在SQE面前的時(shí)候，發(fā)生原因，流出原因你都找到并遏制了，接下來就是管理的原因，這10條因素有助于你在管理的原因?qū)用孢M(jìn)行深入思考。也許你覺得供應(yīng)商的財(cái)務(wù)制度不完善跟我質(zhì)量管理有啥關(guān)系，我來告訴你：當(dāng)一個(gè)公司財(cái)務(wù)制度不完善的時(shí)候，任何質(zhì)量問題的損失無法在財(cái)務(wù)指標(biāo)上體現(xiàn)，質(zhì)量損失無法在財(cái)務(wù)報(bào)表中展示，質(zhì)量損失的成本中心無法歸結(jié)到相關(guān)責(zé)任部門，你覺得公司一把手會(huì)重視每一個(gè)質(zhì)量問題背后的整改嗎？你覺得責(zé)任部門會(huì)在乎質(zhì)量問題的發(fā)生嗎？不會(huì)！充其量就是SQE投訴到管理者，管理者心煩一陣子而已！

 

　　所以，做SQE容易，做一個(gè)牛逼的SQE，很難！