少妇av中文字幕社_无码无码av中国精品片_婷婷五月在线精品视频在线_性色福利刺激无码专区

食品伙伴網(wǎng)服務號
當前位置: 首頁 » 質(zhì)量管理 » 質(zhì)量管理綜合 » 正文

Plan:目標與計劃管理!

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2018-05-24  來源:互聯(lián)網(wǎng)
核心提示:目標就是希望達成的狀態(tài),計劃就是達成狀態(tài)的一些方法,一些步驟,這就是目標跟計劃。沒有計劃的目標是空想,沒有目標的計劃是瞎做,所以又要有計劃,又要有目標,這兩個是合而為一的東西。

目標就是希望達成的狀態(tài),計劃就是達成狀態(tài)的一些方法,一些步驟,這就是目標跟計劃。沒有計劃的目標是空想,沒有目標的計劃是瞎做,所以又要有計劃,又要有目標,這兩個是合而為一的東西。

、目標與計劃的定義

企業(yè)里面有計件的工人,也有計時的工人,計件的工人積極性會比較高,因為計時的工人沒有計件的人有目標。

外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè),哪些企業(yè)管理會比較好?最好是外資,第二是民營,第三是國企,也不一定。

{案例1}……

在蘇州工業(yè)園有一個工廠,意大利的,織一種工業(yè)布,那不是普通的布,規(guī)定每天要織3000米到5000米,一個班能織3000到5000,但工人到3000米就把機關(guān)掉,在車間里面睡覺,睡到下班回家。

中方的管理干部就跟老外說:我們能不能這樣子?4000米就有獎金行不行?不行,一定要5000米,5000米怎么樣?5000米就很辛苦。

所以這個廠就是沒有一個目標管理,有目標沒有管理。3000就可以,天天做3000,做完就在車間里面睡覺。

所以,我們不能簡單地分外資好、民營不好,國企不好,其實有的國企也是管的很好。

只要有目標、有計劃、有工作量給員工,那個企業(yè)管的就比較好。凡是沒有工作量,什么要求都沒有的,這個就不好,這就說明了目標的作用,一個人有目標跟沒目標是不一樣的。

人們喜歡打保齡球,原因有以下幾點:

第一,目標明確,就是要打倒那個東西;

第二,打保齡球,它的目標是可以達成的;

第三,它是有挑戰(zhàn)性的,是比較難打的,如果很好打就沒人玩;

第四,你打完它馬上出分,有反饋。

如果能把工作設計成打保齡球一樣,那么員工就喜歡玩,否則他就不喜歡玩,不喜歡玩就做不好,所以,目標給員工的重要性在這個地方。

每個人都喜歡適當?shù)哪繕。目標定得太高,他當然不喜歡,所以其實大多數(shù)員工還是喜歡有目標,因為沒目標很無聊,整天在瞎干,不知道干什么,也不知道干了有什么用,所以目標給員工的鼓勵作用是非常大的,但是目標要恰當。

、目標的SMART要素

目標的SMART要素:

第一,是明確的;

第二,是可以測量的;

第三,是可以達到的;

第四,是以結(jié)果為導向的;

第五,是有時間表的。

這跟打保齡球合在一起,是目標明確、可達成、有挑戰(zhàn)性、有反饋,跟這個五個在一起,就構(gòu)成一個目標,所以,人還是有目標快樂一點。這個目標不是什么遠大目標,比如我想買一輛車,想買一座房子,想這三年就娶一個老婆,這都是目標。

一個人沒目標跟行尸走肉沒有什么區(qū)別,所以大多數(shù)人是喜歡目標的,多數(shù)員工也是喜歡目標的,如果不喜歡目標,不是他們不喜歡是你把目標搞錯了、搞壞了。

{案例2}……

有一個北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過,有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳?他說喜歡北京,因為在深圳每天早上起來,就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感覺,壓力太大了。

現(xiàn)在,壓力大造出很多疾病,一個是焦慮癥,還有一個是憂郁癥,都是壓力大造成的。

但是,完全沒有壓力好不好呢?也不見得。

現(xiàn)在給大家三個選擇:

第一,很強的壓力  A

第二,適當?shù)膲毫?/font>  B

第三,完全沒有壓力  C

這三種狀態(tài),哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好?是B。

所以,給員工定目標要記住,目標不可以太低,也不可以太高。太低,你在侮辱他的人格,還有你在給他吃慢性毒藥,目標越低,越做越差,越做越差;目標高,那是剝削他、壓迫他;適當?shù)哪繕司褪墙o他快樂。

{案例3}……

某個打字員原來打字速度比較慢,一分鐘只能打35個字。同事為了讓他快進步,就給他定目標,每分鐘至少要打80到100個字。

第一個月要求他每分鐘打到50個,第二個月65個,第三個月80個,第一個月就拿50個作為考核目標,第二個月65,第三個月80,三個月以后他有沒有達到80個?已經(jīng)超過了。這就是一個適當?shù)膲毫。如果完全沒有壓力,就由他去,是C,他永遠35個;很高的壓力,一個月甚至十天就要他達到80個,達不到80個就扣他的獎金,就會把他逼瘋。

所以,給員工設目標要這么設:現(xiàn)狀、理想目標中間有臺階,不要一步達到。

比如老板說,不良率要做到0.5%,但現(xiàn)在我們是2%,不可能下個月就把它定0.5%,誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5,但是先做到1,做到1要花多久呢?可以花一個季度或者半年,你要給他時間,一段一段的進步,這樣每個員工都很開心。

我們不光給他制定這個目標,不光給他有進步,還給他每個月都快樂一次。每個月達成目標了,快樂一下,達成目標又快樂一下,他快樂三次。天天有要目標,天天快樂,天天進步一點點,天天快樂,所以目標不要制定太高,一步一步地制定,這是最好的目標。

、工廠里發(fā)雜目標的制定

1.統(tǒng)計

統(tǒng)計最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準確、真實。可以定個目標:數(shù)據(jù)的真實性,就是不能作假;真數(shù)據(jù)就是100,要么就是0;準確度,就是統(tǒng)計不要出錯;及時性。

那么,統(tǒng)計員就這三個指標:真實性及時性、準確性。

2.研發(fā)

一個研發(fā)項目不是一天兩天能夠達成的。

{案例4}

李老師的師弟一直讀博士,研究化妝品跟洗發(fā)用品,畢業(yè)時在廣州某個日化企業(yè)找到了工作,老板給的待遇是10000元/月,同時要求以下條件:

1.每個月至少研究出五個以上的新配方

2.研究出的配方上市了以后,銷售額的千分之一作為他的獎金提成。

這就是對研發(fā)人員考核:

第一,考他的完成的數(shù)量對不對,一個月做五個;

第二,考他的質(zhì)量,就是跟銷售有關(guān)系的,就是好不好賣。

所以,對于研發(fā)人員考核就模擬這個案例,第一要有個量,每個月要做多少事情,階段性的考核他的進度,完成率;另外也可以模擬剛才那個案例,可以給他質(zhì)量后面的一個考核。

3.設備

設備的停機率

停機率不能單獨考,一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。我們是這么做的,我們把設備部門包干了,怎么包干呢?

假設工廠有三條生產(chǎn)線、三個生產(chǎn)車間,我們有三個設備維修人員,每一個生產(chǎn)車間就配一個設備維修人員,他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護,這個車間設備的良性運轉(zhuǎn),怎么保養(yǎng)?怎么維護?怎么按操作規(guī)程操作?凡是這一個車間的設備出了問題,我們有一個比率,比方說一個月停幾次機,一個月停多少時間,那么就根據(jù)這個來給他發(fā)獎金。

這個標準要跟班長、組長合在一起考,那個組長和班長才肯配合他,這是一個考核標準。

當機器發(fā)生故障后,三個人會同時去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì)量,比方我們可以定義大故障、中故障、小故障,應該是多少時間內(nèi)修好。如果提前修好了,獎勵;推遲修好了就有處罰。這個目標也定下來。

與設備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。

設備人員還有一個目標,這個目標應該這么定,就是給設備人員定級,按級別來定他能夠處理問題的級別,不同的級別薪水也不一樣,級別越高,薪水也越高,這是為了鼓勵他學技術(shù)。

而且還要告訴他,一個設備人員如果修設備很厲害,設備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經(jīng)理一樣高的工資,就給他定級,這也是一種目標,一種考核。

4.質(zhì)檢

質(zhì)檢有IQC、OQC、IPQC。

進料檢驗(IQC)考核指標有兩個:

考察有沒有漏原材料;

IQC能不能跟控制供應商聯(lián)系起來,就是要跟采購部一起合作,對供應商進行一些評審,對供應商的考核,換句話說,能不能把質(zhì)量問題卡在供應商那邊。所以,IQC能不能把他的考核目標往前移一下,移到供應商那里去,鼓勵他到供應商那里去查核,把問題控制在那邊。

IPQC最好的考核方法,就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起考,比方說班長、組長或者車間主任,有一個考核就跟這個車間的IPQC組長的考核合在一起,質(zhì)量考核目標是一樣的。換句話說,要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。

OQC,就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢,其實IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方說抽檢,一百件抽五件,結(jié)果有不良品流出去了,怪他好像不公平,所以最好的辦法是做好IQC,做好IPQC,就不要做OQC了。對質(zhì)檢人員的考核,一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。

另外,對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核,除了考他的質(zhì)量指標之外,還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)“寧可錯殺一千也不放走一個。”最好的方法就是又要考慮質(zhì)量,也要考慮產(chǎn)量,也要考慮交期,特別是交期。

當品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點有分歧時,最簡單一個方法,讓客戶來判斷?蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部,銷售部知道這個貨客戶能不能接受?所以,如果評管部不簽字,就叫銷售總監(jiān)簽字,銷售總監(jiān)簽字就出去,銷售總監(jiān)不簽字就不出去。

要銷售總監(jiān)簽字,他就要非常了解客戶對這個品質(zhì)的需求,就是這個貨是出去好呢?還是不出去好,有時候是出去好,有時候是不出去好,所以,品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量,當然權(quán)重可以稍微小一點。

、生產(chǎn)計劃的特點

1、生產(chǎn)計劃也是兩個問題

一個是及時性,一個是正確性,跟統(tǒng)計有點像。

及時性的考核也可以變成程序的要求,凡是計劃組接到銷售計劃,銷售部門傳來的定單,必須在半個小時之內(nèi)把它展開成物料計劃、生產(chǎn)計劃布置下去,半個小時之內(nèi)而且不能出錯。

如果搞了一天才出去,那邊來不及了,當然出的快出錯了也是麻煩。

一個是正確率,一個是時間,因為它越快,對生產(chǎn)部門、物料部門越有利,越慢越不利。

{案例5}……

有一家企業(yè)星期五拿到定單,但已經(jīng)準備下班了,就決定不處理,留到星期一再處理。后來,針對這個問題專門規(guī)定,星期五下了班拿到定單都要處理,甚至還要求星期六星期天都要處理,怎么辦?留人值班,因為生產(chǎn)線是24小時在轉(zhuǎn)的,所以就要留人值班。不留人值班,說我周六周日我休息了,計劃星期一再做,就耽誤兩天,耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的,尤其是特別急單的時候。

2、新產(chǎn)品測試

新產(chǎn)品測試應該屬于研發(fā)部的,要把它整個放到研發(fā)部里面去考核,換句話說,研發(fā)部交出來的東西是好的,不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。對整個研發(fā)部進行考核,要的是結(jié)果,如果沒測試好,出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問題,那是你的問題。

另外,研發(fā)部門還有一個考核,就是產(chǎn)品研發(fā)出來,它好不好制造?質(zhì)量能不能控制?材料能不能買得到?這些都要考核。

我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品,要到生產(chǎn)線去指導生產(chǎn)線,一直到這個產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后,這個研發(fā)工作才算完成了。所以,新產(chǎn)品測試就在這里,一直變成批量的生產(chǎn),才能說這個產(chǎn)品研發(fā)完成了,否則只生產(chǎn)一個樣品是不行的。

每一個崗位都可以有目標的,主要有兩個要點:

1)這個崗位是做什么的?

2要做到什么程度對公司是有幫助的

這個程度就是他的目標,有的工作不知道做到什么程度,好像對公司都沒有什么影響,凡是沒有目標的崗位就應該撤掉,多余的崗位是沒有目標的。  

3、計劃的特點

u  預見性和可行性

u  指導性和可變性

做計劃的時候一定要想到可能會發(fā)生什么事情,如果什么都不想那就不叫計劃了。

比如,有人把他今天的工作做了個計劃,八點鐘做什么,九點鐘做什么,十點鐘做什么,十一點鐘做什么,排的滿滿的,這個計劃可行性并不高。如果有一個人來打斷了半個小時,他整個計劃全亂掉了。

可行性高要怎么做呢?上午留下半個小時到一個小時,下午留半個小時到一個小時機動時間作為機動,這個計劃可行性就比較強。

能不能行得通也很重要。有的計劃很宏偉,但是資源不夠、人員也不夠,就沒辦法做,所以這些要考慮到。

計劃一定是可以變的,不可變的就不叫計劃,所以,雖然計劃沒有變化快,但是還要做計劃。

、四象限計劃管理

計劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。

 

這是四個象限:

à  第一象限就是重要又緊急的事情;

à  第二個象限是重要不緊急的事情;

à  第三象限是緊急不重要的事情;

à  第四象限是又不重要又不緊急的事情。

身為一個工廠管理干部,不管是基層的還是中層的、還是高層的,我們最要關(guān)注的是第幾象限的工作?

如果你只關(guān)注第一象限的事情,叫做救火隊隊長,優(yōu)秀的消防隊員,你做的事情就整天抱著救火桶,到處在滅火。

最先處理的是第一類,但最要關(guān)注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉,第一類不會腐蝕的,有火燒起來,每個人都會去救火,但是第二類產(chǎn)生救火的原因很多人就不去找。

鍛煉身體也是一件第二象限的事情,重要不緊急,但是必須要關(guān)注的。在工廠里面,也有很多這樣的事情,我們通通給漏掉了,天天去救火。

第二象限要做的事情:

u  準備工作、計劃工作。

急了,計劃都不做了,急急忙忙就去做,做了一半才發(fā)現(xiàn)錯了,也就是說先開槍再瞄準,瞄準都沒瞄準,一槍打過去飛到很遠的地方,所以一定要先做計劃。

沒準備好的工作,寧可晚一點做。一定要準備好再做,沒準備好就花一點時間來準備。

u  預防措施

其實一般的情況下救火,最多是前面三分鐘,過了三分鐘就逃命,叫消防車來收尸,防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。

u  價值觀的澄清

告訴工人他在為自己工作。好好干,干好了以后可以多掙錢,可以多學東西多進步。他知道了以后跟不知道差很遠的,“我要干”跟“要我干”是不一樣的。所以,這個問題要慢慢澄清,如果不澄清,后面好多問題都會發(fā)生。

u  人際關(guān)系的建立

u  增強自己的能力

 

計劃——管理人員在做

實施——作業(yè)人員在做

檢查——檢驗人員在做

行動——管理人員跟作業(yè)人員一起做

以前我們查出不良品就把它放出來,現(xiàn)在查出不良品,要做一個PDCA循環(huán)來分析這個不良品的原因,把這個不良品的真實原因找到,讓下一次不發(fā)生不良品,這就是PDCA循環(huán)的應用。

PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化,慢慢的變,一個環(huán)一個環(huán)的變,不是一個大變,其實小變比較容易,大變比較難,很多小變化多很多小環(huán),慢慢滾來滾去就會成為一個大環(huán),成為一個大環(huán),我們的工作就完成了。

/中/長期計劃

中長期計劃:年度計劃,3、5、10年計劃

短期計劃:日、周、月、季度計劃

計劃:達到目的地的路線

人們對計劃的參與度越高,計劃的實現(xiàn)越高。

 

 這個圖叫做甘特圖。我們做項目的時候常用到這個圖,也可以用來做工作計劃,這個圖里面少了的工作標準,可以在工作說明書里找到。

計劃做的越長,它的可控性就越差,但是越短,成本太高,每分鐘都做計劃不劃算,月度計劃、周計劃應該是比較合適的,日計劃就稍微細了一點。做計劃是好,但是要考慮成本,考慮投入的人力和物力。

有的事情是很好,但是我們不做,因為成本太高了,我們要養(yǎng)成時刻進行成本核算的習慣。

JIT生產(chǎn)的長、中、短期計劃

JIT是一個非常實用的生產(chǎn)計劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的,所以,JIT的這個生產(chǎn)計劃幾乎是每一個企業(yè)都要做的。

 

長期計劃(1-3年),就是工廠明年做多少,后年做多少,因為有時候工廠的投資、建設,要按年來計。

{案例1}……

某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房,原來市場有波峰也有波谷,在波谷的時候就正好建廠,等廠一建好,正好波峰來臨。他們就做了一到三年計劃,如果沒做計劃,不去造廠房,等到波峰來了,建廠房來不及了,所以,工廠要做一個中長期計劃一到三年,為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入,還有建設期做一個準備。

u  中期計劃,也叫做滾動式計劃,評估在未來數(shù)個月里面生產(chǎn)能力、供應商、采購部門能否對應,各個部門的人員是不是不足或者富余,要評價這個方面。因為現(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了,所以有時候生產(chǎn)部跟銷售部吵架,說銷售部接什么鬼單,急又急死人,“旱又旱死,澇又澇死。”其實也不容易,有時候換位思考,銷售不這么接單接不到單。

要控制定單變動太大,銷售部應該引導客戶,使定單更加均勻,定單種類更加簡單。

{案例2}……

紅巖汽車廠,前幾年光重卡就有兩百多種類,也就是說每類重卡都要有模具,成本實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶,客戶說要一種就要設計一種,換一種又設計一種。后來他們改變了作法,客戶說要某一種,銷售人員就告訴客戶,你要那一種要50萬,如果要我們這個常規(guī)生產(chǎn)的就是30萬,客戶就要30萬的了,時間一長,慢慢客戶的就歸掉,最后變成五十幾類。類別越少成本越低,所以,這個類別的壓縮,也是靠銷售部門做的工作。

歸類以后,但還是有變動,生產(chǎn)部門必須應付這些變動。那就要制定一個半月的生產(chǎn)計劃,中期的生產(chǎn)計劃、滾動生產(chǎn)計劃。

{案例3}

假設產(chǎn)品A,還有B,現(xiàn)在是4月20號,要制定五月份的計劃、六月份的計劃、七月份的計劃,五月份我們可以比較準確知道,A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位,六月份怎么預計呢?六月份定單還沒來可以預計,±10,七月份,±20,那么,到底要滾幾個月呢?滾到材料的采購周期,如果材料提前三個月采購,就要滾三個月,如果材料提前四個月采購,就要滾到四個月。為什么?因為八月份的材料現(xiàn)在就要買了。

如果不做計劃就不知道買多少,買多了壓庫存,買少了斷貨,所以這個滾動計劃的滾動月數(shù),就跟材料的采購周期有關(guān)系,提前多少個月采購就滾到多少個月。

那么,到了5月20號,六月份的確定下來,六月份出來了是105,那么七月份±50,八月份±30,正負多少沒關(guān)系,但是要有個正負。這叫做中期的滾動計劃。

這個計劃做了以后,我們就能應付它的變化了。

銷售同生產(chǎn)計劃之間的“游戲規(guī)則”

這個計劃做了以后,還要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則,就是銷售部門六月份接單A產(chǎn)品110個單位的時候,不要跟生產(chǎn)部商量,繼續(xù)接,因為材料都買好了。超過110個單位的時候,可不可以接?可以,但是接之前要問生產(chǎn)部,有沒有材料?能不能做?能,再接,不能就不接了。把游戲規(guī)則定好。

不能保證能接,就不要應承,避免傷害到銷售,其實客戶最怕不準時交貨。所以,客戶并不在乎我們晚交貨,而是在乎準時交貨,如果定了游戲規(guī)則,答應客戶的貨,就要準時交給他。所以,生產(chǎn)部一定要跟銷售部門制定一個游戲規(guī)則。

游戲規(guī)則定好了以后,計劃怎么做呢?

計劃部門4月20號就把這個計劃做出來交給所有的部門,生產(chǎn)部、物料部、采購部……

讓每個人簽字,就是說你們按照這個數(shù)目執(zhí)行。

這里有個案例,按照這個數(shù)目,N月,N加一月,N加二月,按照這個數(shù)目你們行嗎?行就簽字。不行的話,需要什么條件你提出來。比方說,有人提出來了,需要增加人才能行。計劃部門就要牽頭把人事部門找來開會,說需要增加人,什么時候增加呢?4月14號之前要進50個人,人事部說有沒有問題,這個計劃就制定了。

制定了以后,那人事部必須在4月14號之前,要招回50個人,那這個計劃就能順利完成。如果人事部說招不回來,那這個計劃又要討論另外定。

所以,這個游戲規(guī)則變動的時候,怎么去討論?

這個游戲規(guī)則一定定下來,這個計劃一定定下來,每個部門就照做了,那這個計劃是能夠完成的。

u  短期計劃

短期計劃就是月度計劃或者周計劃或者說年計劃,那個計劃還可不可以動?比方說我們定好了五月份100個,四月份到五月份這個過程,這100個還可不可以動?再動就叫插單。插單也是有規(guī)矩的,插A要多生產(chǎn)100個,那B是不是要少生產(chǎn)?A插進來B又不能少,那誰也做不到。所以,銷售部門也要有游戲規(guī)則,你要插一張單進來,把哪個單往后推要告訴我(生產(chǎn)部)。所以,計劃的變化也是很正常的一件事情。

市場在變,客戶在變,我們只能變,所以JIT這個生產(chǎn)計劃是一個以變應變的生產(chǎn)計劃,是一個非常好的生產(chǎn)計劃。JIT生產(chǎn)計劃一定要有一個跟銷售部門定的游戲規(guī)則,還要有一個應變的程序。

編輯:foodqm

 
分享:

食品伙伴網(wǎng)質(zhì)量服務部為您提供專業(yè)的SC咨詢指導、企業(yè)標準備案、供應商審核、FDA注冊咨詢、ISO9001、ISO22000、HACCP、有機食品認證等服務。
聯(lián)系電話:0531-82360063
電話/微信:15269187106


HACCP聯(lián)盟

食品質(zhì)量管理
關(guān)鍵詞: 目標 計劃
 

 

在線咨詢

  • 0531-82360063
  • 郵箱
  • 聯(lián)系人
  • 聯(lián)系人

     
     
    Processed in 0.218 second(s), 124 queries, Memory 1.49 M