分析我國企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題，要從本質(zhì)上明確問題的深層原因。內(nèi)在原因是質(zhì)量價值觀的缺失，而外在原因是市場需求層次不高。

    一、質(zhì)量價值觀缺失

    菲利浦·克勞士比（Philip Crosby）指出，工人是按照管理者的態(tài)度來工作的，一個沒經(jīng)驗的工人跟管理者聊幾句就知道他真實的質(zhì)量水平和要求。因此，工人就是一面鏡子，工人的表現(xiàn)體現(xiàn)了管理者真實的水平和態(tài)度。

    我們的質(zhì)量價值觀又經(jīng)歷了怎樣的變化？劉源張(2009)細化比較了改革開放30年中質(zhì)量管理的變化，認為改革開放30年前半段（1978－1992）的計劃經(jīng)濟時代中，由政府主導了企業(yè)與市場的關系，但這對全面質(zhì)量管理的推行有有利的一面，原因在于企業(yè)聽政府的話，只要政府官員對全面質(zhì)量管理產(chǎn)生理解和信任，全面質(zhì)量管理立即可在全國范圍的企業(yè)內(nèi)得以推行。同時指出“當時，企業(yè)領導和職工都把盡職完成工作看成是對國家的貢獻，政府官員把領導和管理好企業(yè)當作一項政治工作，因此所有人都有一種一致的價值觀和使命感。”

    同時還認為改革開放30年的后半段（1993－2008）發(fā)生了變化，轉向市場經(jīng)濟后，企業(yè)領導、政府官員還沒來得及充分理解市場、社會、消費者之間的關系，人們的思想有了悄悄的變化，在“賺錢”“先富起來”成了人生目標的同時，“誠信”“守法”和“尊重客戶”等作為質(zhì)量管理前提和基礎的要素開始缺失。因此，如果把前半段稱之為“質(zhì)量價值觀明確”，則后半段存在“質(zhì)量價值觀缺失”的情況。

    這種質(zhì)量價值觀的缺失更直接地反映在我們每個人的生活和工作中�？藙谑勘仍�指出，我們有雙重標準：一個用在我們自己身上（即作為客戶對生活設立高標準，不允許產(chǎn)品有問題），一個用在工作上（即作為生產(chǎn)者對工作設立低標準，認為錯誤無法避免），并指出根源在于“家庭為我們立下了比公司更高的標準”；同時指出錯誤由缺乏知識和缺少關注兩種情況引起，而大多數(shù)屬于后者，而當我們意識到質(zhì)量癥結如此簡單、直接且老生常談時又會感到難堪。

    二、市場需求層次不高

    回顧過去會發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量工作的推進始終是零散、漸進和隨機的，是不得不改善時的“小修小補”，始終是出現(xiàn)較嚴重的質(zhì)量問題后，作為對外部環(huán)境變化的被動適應性回應，即可看做是“誘致性制度變遷”而非“強制性制度變遷”。那么，為何1997年亞洲金融危機和2008年世界金融危機只引起了部分沿海出口加工型企業(yè)的倒閉，而未引發(fā)企業(yè)界對“產(chǎn)品和服務質(zhì)量”的系統(tǒng)性重視？未引發(fā)質(zhì)量領域的“強制性制度變遷”？

    究其原因，一方面，因為我們是發(fā)展中國家，按世界銀行的標準我國有2億人生活在貧困線以下，這決定了我們對產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的需求層次仍然較低；而按照波特的理論，在決定一個國家內(nèi)的企業(yè)是否能成長為全球性的企業(yè)時，該國國內(nèi)的需求條件（規(guī)模和層次）是一個關鍵影響因素。也就是說，消費者的高要求會倒逼企業(yè)提高質(zhì)量，而我們所處的發(fā)展中國家這一客觀階段決定了平均而言人們對產(chǎn)品和服務質(zhì)量的需求較低，這使得企業(yè)缺乏動力和必要性去提高質(zhì)量，市場沒有給予企業(yè)相應的壓力。另一方面，我國還是世界上人口最多的發(fā)展中國家，即擁有最大的內(nèi)需市場。這使得每次外部危機來臨時，我們總能夠通過需求層次較低的龐大的內(nèi)需市場來消化質(zhì)量不高的產(chǎn)品，進而拯救了大量企業(yè)（例如我國每個地市都有當?shù)氐南銦�、礦泉水等日用品企業(yè)長期存在）。其好處在于為企業(yè)轉型提供了緩沖和時間，但危機過后的“后危機”時代的安全環(huán)境又為企業(yè)“重走老路”創(chuàng)造了過于“寬松優(yōu)越”的環(huán)境。這種循環(huán)使得我們總可以避開外部沖擊，化險為夷，因而難以引發(fā)各個層面的集體行動，最終質(zhì)量問題總是被“化解于無形”，似乎問題并不嚴重甚至并不存在，也由此導致“溫水煮青蛙”。

    三、“助推”理論：讓“壞人”產(chǎn)生“好行為”

    原創(chuàng)理論需要一個長期積累的過程，同時“市場需求層次不高”和質(zhì)量價值觀缺失也需要通過長效機制來重塑，這三者的本質(zhì)都是思想和態(tài)度，都是謀求使“壞人”轉變?yōu)?ldquo;好人”，并相應產(chǎn)生“好行為”，但思想轉變的長期性決定了不能短期收效，如何加速這一過程？在中短期我們應該做什么？在求“價值觀”而不得時，退而求其次，我們只好求“金錢”，靠“金錢”（質(zhì)量成本高企）來刺激一把手被動地不得不重視質(zhì)量，并期待久而久之，重視質(zhì)量的“好行為”換來更多的金錢，品嘗到質(zhì)量的“甜頭”，進而內(nèi)化為習慣和血液，培養(yǎng)其最終成為“好人”。因此其發(fā)生邏輯與上文不同：“壞人——好行為——好人”。讓“壞人”直接產(chǎn)生“好行為”，這看似不可能，但“助推”理論為我們打開一扇窗。

    泰勒和桑斯坦從行為經(jīng)濟學角度提出了“助推”（nudge）理論，指出人有兩套認知系統(tǒng)，一套是出于本能和經(jīng)驗的“直覺思維系統(tǒng)”，另一套是出于理性思維的“理性思維系統(tǒng)”，現(xiàn)實中人們往往基于前者做出選擇，因為該系統(tǒng)的反應更快、更直接，類似于本能反應，但這種方法以三項經(jīng)驗法則（錨定法則、易得性法則和代表性法則）為基礎，而經(jīng)驗法則雖然有時非常有用，但它又會導致系統(tǒng)偏見進而導致錯誤的認知，最終引發(fā)錯誤選擇；他們指出正因為以上特征，就需要通過“助推”的方式，不用強制手段，不用硬性規(guī)定，從細枝末節(jié)處于“無形”中設計方法來引導人們做出正確的決策，進而同時收獲“最大利益”和“自由選擇權”。因此，其邏輯本質(zhì)就是“壞人——好行為——好人”的思想，而在質(zhì)量管理領域，筆者以為助推因子就是“質(zhì)量成本”，通過向一把手統(tǒng)計顯示定期的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)（不求精確，重在持續(xù)統(tǒng)計以體現(xiàn)趨勢）以反映其悄無聲息地“吞噬”消耗掉的“錢和成本”，而這每一分錢都有機會成為利潤，最終引導一把手重視質(zhì)量工作，將其作為戰(zhàn)略層面的內(nèi)容而非低級工作，作為利潤源泉而非輔助小角色。

    朱蘭就指出，在公司中有兩種通用語言，“基層”通行的是“物”和“事”的語言，“高層”通行的是“金錢”的語言，而中層管理者和技術專業(yè)人員必須會講兩種語言，必須能夠同“基層”用“物”的語言交談，同“高層”則使用“金錢”的語言。因此要引導“一把手”做出正確的質(zhì)量決策，還需還原“人”不完全理性的特征，基于心理學通過“助推”的理念來重新考慮其實現(xiàn)路徑，通過迂回曲折的方式培養(yǎng)人。