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質(zhì)量管理要敢于對“變通”說不

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2016-03-14  來源:質(zhì)量與認(rèn)證微信平臺  作者:魏富選
核心提示: 企業(yè)經(jīng)營的根本是做徹底的產(chǎn)品主義者,靠產(chǎn)品和服務(wù)取得利潤,使得企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。顯而易見,產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的壓艙
 
    企業(yè)經(jīng)營的根本是做徹底的產(chǎn)品主義者,靠產(chǎn)品和服務(wù)取得利潤,使得企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。顯而易見,產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的壓艙石。所以,企業(yè)普遍對質(zhì)量叫得比較響,質(zhì)量管理也是作為企業(yè)管理的一個重點(diǎn)。
 
    我們常說的企業(yè)管理包括了企業(yè)的方方面面,其實(shí)就是一個指揮系統(tǒng)。企業(yè)管理可以分為人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、質(zhì)量管理、研發(fā)管理等等。不管什么樣的管理,其核心都是一樣的,必須回答管理過程的六個環(huán)節(jié),即管理規(guī)則的確定(組織運(yùn)行規(guī)則,如章程及制度等)、管理資源的配置(人員配置及職責(zé)劃分與確定、設(shè)備及工具、空間等資源配置與分配)、目標(biāo)的設(shè)立與分解(如:計劃)、組織與實(shí)施、過程控制(檢查、監(jiān)督與協(xié)調(diào))、效果評價、總結(jié)與處理(獎懲)。
 
    企業(yè)經(jīng)營的根本是做徹底的產(chǎn)品主義者,靠產(chǎn)品和服務(wù)取得利潤,使得企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。顯而易見,產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的壓艙石。所以,企業(yè)普遍對質(zhì)量叫得比較響,質(zhì)量管理也是作為企業(yè)管理的一個重點(diǎn)。
 
    質(zhì)量管理的發(fā)展歷程大致劃分為三個主要發(fā)展階段,即傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理階段。不同企業(yè)的管理形態(tài)不同,管理水平也千差萬別,所以必然會處于不同的質(zhì)量管理階段。
 
    (1)傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段,單純靠檢驗或檢查保證產(chǎn)品,產(chǎn)品生產(chǎn)后經(jīng)過檢驗,區(qū)分合格產(chǎn)品與不合格產(chǎn)品。合格產(chǎn)品投放市場交付顧客使用,不合格產(chǎn)品需通過返工、返修、降等級使用或報廢等方式進(jìn)行處理。 
 
    (2)統(tǒng)計質(zhì)量管理階段,采用數(shù)理統(tǒng)計方法進(jìn)行抽樣檢驗,以質(zhì)量控制圖去控制生產(chǎn)過程和預(yù)防產(chǎn)品缺陷。
 
    (3)全面質(zhì)量管理階段,對產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)(產(chǎn)品的設(shè)計階段)、形成(產(chǎn)品的生產(chǎn)制造階段)和實(shí)現(xiàn)(產(chǎn)品的使用和售后服務(wù)階段)的全過程實(shí)施有效的質(zhì)量管理。
 
    不管哪個階段的質(zhì)量管理,其目的不外乎降低質(zhì)量成本,提升產(chǎn)品質(zhì)量。然而,質(zhì)量管理在許多人看來是不增值的活動,就是監(jiān)督,給干活的人挑刺。這種觀念是一種偏見,也是不懂得“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的精髓,是極其危險的。
 
    在企業(yè)現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中,常常會出現(xiàn)質(zhì)量與技術(shù)、生產(chǎn)、營銷人員的爭執(zhí),質(zhì)量人員對不符合制度規(guī)定、不符合作業(yè)要求、影響產(chǎn)品質(zhì)量的行為堅持原則,而技術(shù)、生產(chǎn)常常會以不影響產(chǎn)品質(zhì)量、僅是一點(diǎn)小問題、為了營銷發(fā)貨需要,憑借領(lǐng)導(dǎo)或部門的氣勢最后實(shí)施了“變通”。這種變通在大家看來似乎合理,但會破壞質(zhì)量管理的權(quán)威性和有效性,由此引發(fā)對質(zhì)量管理體系的挑戰(zhàn),慢慢地,這樣的變通就會越來越多,長此以往,質(zhì)量管理體系就會成為一種擺設(shè),產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過程沒有質(zhì)量保證,風(fēng)險隨之產(chǎn)生。
 
    對于質(zhì)量管理的理解,大多數(shù)企業(yè)并不是將質(zhì)量當(dāng)成一種競爭手段,而是當(dāng)作一種必須應(yīng)付的差事,對質(zhì)量檢查、審核、整改就是一種應(yīng)付的心態(tài),自然而然就是查出的問題改一下,其他該是啥樣還啥樣,不可能從系統(tǒng)化的角度來舉一反三改進(jìn)。
 
    質(zhì)量管理行之有效的辦法,不僅不能削弱質(zhì)量管理機(jī)構(gòu),而且要強(qiáng)化職能。要從根本上解決“變通”導(dǎo)致質(zhì)量管理體系兩張皮現(xiàn)象,就是要拚棄帶有計劃經(jīng)濟(jì)管理模式的慣性和管理理念的認(rèn)知水平的企業(yè)“行政管理型”的運(yùn)營管理形態(tài),大力弘揚(yáng)和實(shí)行以現(xiàn)代企業(yè)管理催生的“質(zhì)量管理型”的運(yùn)營管理形態(tài)。
 
    “質(zhì)量管理型”運(yùn)營管理形態(tài),質(zhì)量管理是作為公司最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)的核心,各部門都是以質(zhì)量管理體系的要求來開展研發(fā)、生產(chǎn)、營銷活動。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)源于顧客的需求,我們生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是滿足顧客的需求,所以對顧客的要求必須明確,清楚的表述出來,以此來指導(dǎo)生產(chǎn)和質(zhì)量控制。細(xì)節(jié)化、標(biāo)準(zhǔn)化、操作文件化要求的貫徹執(zhí)行是保證質(zhì)量的重要體現(xiàn)。一切質(zhì)量管理活動都是在質(zhì)量管理體系的要求下規(guī)范的進(jìn)行,各相關(guān)部門的管理也都是在體系要求的約束下開展工作,在質(zhì)量管理中根本就沒有“變通”這個字眼。
 
    基于此的循序漸進(jìn)的幾年甚至幾十年的努力,就可以慢慢建立起質(zhì)量管理的企業(yè)文化,質(zhì)量管理的企業(yè)文化一旦深入人心,企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程就會呈現(xiàn)加速成長趨勢,產(chǎn)品質(zhì)量保證會自然而然的實(shí)現(xiàn),做什么產(chǎn)品成什么產(chǎn)品,企業(yè)發(fā)展壯大不是夢。但是毀掉這種文化需要的僅是少量的“變通”事件,就拿帶薪休假制度來說,按照原本的意思,就是規(guī)定的年休假在不影響工作的情況下休假視同上班。但有些企業(yè)的老板打小算盤,要么年休假就扣工資或者扣一部分工資,這無異于損害廣大員工的利益和違反國家的政策法規(guī),看似給公司節(jié)約了一點(diǎn)錢財,實(shí)質(zhì)是給員工做了一個很壞的榜樣,從質(zhì)量管理的角度來講,就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有令不循,從而會挫傷員工奉獻(xiàn)的積極性,一旦產(chǎn)生這種意識,自覺不自覺的會影響到工作的質(zhì)量,工作質(zhì)量的影響會傳遞到產(chǎn)品質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量的影響最終使得企業(yè)受損。
 
    質(zhì)量過程控制不合理,對于發(fā)生的質(zhì)量問題不重視,在企業(yè)的運(yùn)營過程中遇到影響產(chǎn)品質(zhì)量問題時,沒及時進(jìn)行原因分析,而是采用所謂“變通”的方法,質(zhì)量管理如果不制止這種“變通”,極易出現(xiàn)質(zhì)量問題?此品腺|(zhì)量管理體系的要求,但未采取任何有效的控制措施,結(jié)果導(dǎo)致第二次、第三次質(zhì)量事故發(fā)生的風(fēng)險概率會成倍增加。 
 
    質(zhì)量管理之路,是否走得順暢,關(guān)鍵就看我們是否有把原則堅持到底的勇氣,是否有敢于對“變通”說不的勇氣;質(zhì)量管理之路,也有紅綠燈,質(zhì)量人是路口的交通警察,應(yīng)用盡一切辦法引導(dǎo)員工遵守“交通規(guī)則即質(zhì)量管理體系文件的要求”才是我們的天職;質(zhì)量管理之路,有起點(diǎn)、無終點(diǎn),需要的是挺直腰板,執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)的決心,這取決于最高管理者的質(zhì)量意識;質(zhì)量管理之路,需要做因果關(guān)系的捍衛(wèi)者,做管理創(chuàng)新,要在不變中求變,更需要培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識的靈魂。
 
    多年質(zhì)量管理工作中的實(shí)踐證明,質(zhì)量管理工作沒有想象中的那么難,只是我們自己把它想得太復(fù)雜化了——為什么老是一味追求新的質(zhì)量管理方法,而不去落實(shí)堅持既有的方法,F(xiàn)實(shí)工作中,有很多企業(yè)都在推崇和踐行全面質(zhì)量管理、精益制造管理、6西格瑪管理、對標(biāo)管理等等。有些時候,不乏“照貓畫虎”,基本上沒有多大效果。為什么呢?質(zhì)量管理工作遇到棘手問題就“變通”,今天遇到這樣的問題,質(zhì)量管理體系文件這么改,明天遇到那樣的問題,質(zhì)量管理體系文件再改成一個樣,給不合理的工作或因果關(guān)系的情況冠以合理的帽子。
 
    同樣的質(zhì)量問題,幾乎是無限次地循環(huán)發(fā)生。我們在對顧客投訴的整改報告中時常這樣回復(fù)“加強(qiáng)制程管制、要求作業(yè)員工自檢、標(biāo)準(zhǔn)化管理、嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、再培訓(xùn)、強(qiáng)化員工質(zhì)量意識等等”,一次、兩次、五次、十次……有時候連我們自己都麻木了,不是嗎?員工的意識并沒有將“管理的系統(tǒng)方法、過程方法”等八項質(zhì)量管理原則體現(xiàn)在具體工作中。所以,從質(zhì)量管理的內(nèi)部審核和質(zhì)量管理體系認(rèn)證的外部審核中,經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)類似問題的發(fā)生。質(zhì)量管理年年搞,問題并不減少,產(chǎn)品質(zhì)量水平也未見飛躍。 
 
    在管理學(xué)有一個“木桶理論”:一個有許多長短不同的木板組成的木桶,決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板,而是其中最短的那塊木板。因為水位漲到了那里,水就會漏出來。
 
    作為質(zhì)量管理,就是要堵住和修補(bǔ)這個短板。要堅持原則,堅持到底,要敢于對“變通”說不,在質(zhì)量面前沒有例外特權(quán),實(shí)行質(zhì)量一票否決制,相信我們經(jīng)過努力,一定會使企業(yè)在市場上站住腳,求得生存、發(fā)展、壯大。
 
編輯:foodnews

 
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