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根本就沒有所謂的質(zhì)量問(wèn)題

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2015-10-03  來(lái)源:質(zhì)與量的戰(zhàn)爭(zhēng)
核心提示:質(zhì)量成為一個(gè)問(wèn)題,實(shí)際上是因?yàn)槲覀儼奄|(zhì)量和數(shù)量作了一個(gè)分離,是因?yàn)槲覀儼阉兂梢粋(gè)和交付、成本相對(duì)立的東西。我們放大了它
 

質(zhì)量成為一個(gè)問(wèn)題,實(shí)際上是因?yàn)槲覀儼奄|(zhì)量和數(shù)量作了一個(gè)分離,是因?yàn)槲覀儼阉兂梢粋(gè)和交付、成本相對(duì)立的東西。我們放大了它對(duì)立的一面,是因?yàn)槲覀冇辛艘恢iT負(fù)責(zé)質(zhì)量的隊(duì)伍,是因?yàn)槲覀冊(cè)诒砻嫔峡偸前l(fā)現(xiàn)大家往往在質(zhì)量上放手博弈。那么這一切就使得我們往往把許多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問(wèn)題。而面對(duì)質(zhì)量的問(wèn)題,大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對(duì)它,只有躲著它。

  有這么一家大型造船企業(yè),那些老員工們?cè)陂L(zhǎng)期的“質(zhì)”與“量”的爭(zhēng)斗中逐漸學(xué)會(huì)了如何推卸責(zé)任、如何“打游擊”。比如說(shuō),本來(lái)按照流程規(guī)定,他們應(yīng)該把活兒做好之后,叫檢查人員過(guò)來(lái)檢查,通過(guò)檢查人員的檢查,然后再把船東的代表叫過(guò)來(lái),有些時(shí)候,檢查人員是要把船東的代表人員一起叫過(guò)來(lái)檢查驗(yàn)收的。但是,這些員工實(shí)際上并沒有做完自己的工作,一旦查到他們,卻忙著推卸責(zé)任,說(shuō)自己早就做完了。上面追究下來(lái),他們會(huì)得意洋洋地說(shuō):“我們?cè)缇妥鐾炅,只是都過(guò)了兩天了,那些檢查人員還沒有把船東叫過(guò)來(lái)。所以嘛,問(wèn)題不在我們這里,是檢查人員的效率太低、水平太差了!”

  諸君不妨思考一下,為什么面對(duì)“質(zhì)量問(wèn)題”每個(gè)員工都本能地學(xué)會(huì)了做三件事:第一,推卸責(zé)任;第二,開始指責(zé)我們的質(zhì)量人員;第三,再一次推卸責(zé)任。

  經(jīng)過(guò)思考后,你會(huì)發(fā)現(xiàn),當(dāng)我們的數(shù)量和質(zhì)量產(chǎn)生矛盾的時(shí)候,帶來(lái)的就是把一切都以數(shù)量的理由和“科學(xué)”的借口推到質(zhì)量的問(wèn)題上。有趣的是,我們恰恰有一支負(fù)責(zé)解決“質(zhì)量問(wèn)題”的質(zhì)量隊(duì)伍。于是,這個(gè)問(wèn)題就變得更加的復(fù)雜、更加撲朔迷離。

  那么,到底有沒有“質(zhì)量問(wèn)題”呢?你們想想,假如說(shuō)面對(duì)組織里天天存在的所謂的“質(zhì)量問(wèn)題”,存在著所謂的質(zhì)量博弈或者戰(zhàn)爭(zhēng)的話,要想把這個(gè)問(wèn)題解決掉,把“質(zhì)”與“量”的戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束掉,我們可能要做的很重要的一件事,就是要認(rèn)真的去理解和思考質(zhì)量問(wèn)題的本源到底是什么。也許,只有用釜底抽薪的方式才有可能解決這個(gè)問(wèn)題。

  這是克勞士比先生親身經(jīng)歷的故事,或許能夠傳遞給諸位讀者一些啟迪和思考。故事要從當(dāng)年克勞士比先生擔(dān)任ITT(國(guó)際電報(bào)電話公司)全球副總裁的時(shí)候說(shuō)起。在20世紀(jì)六七十年代,ITT公司可是赫赫有名、紅極一時(shí),最高排名位居世界500強(qiáng)的第九位,排在他們前面的都是一些石油大亨、鋼鐵大王,排在他們后面的,也都是我們大家非常熟悉,諸如GE公司(通用電氣公司)、IBM公司等等。也許提ITT公司大家可能不熟悉,因?yàn)?/span>ITT公司太龐大了,它是第一個(gè)被美國(guó)政府《反壟斷法》肢解的公司,但是如果我說(shuō)到另外幾家公司,比如,喜來(lái)登(Sheraton)酒店與度假村集團(tuán)、哈特福特(Hartford)保險(xiǎn)公司、安飛士(AVIS)汽車租賃公司等等,恐怕大家都不會(huì)覺得陌生,這些都是ITT公司被分解的產(chǎn)物,正因?yàn)槿绱耍?dāng)年克勞士比先生認(rèn)為這么一家舉足輕重的機(jī)構(gòu)在質(zhì)量管理方面一定有它的獨(dú)到之處,可讓他大失所望的是,它竟然“不懂質(zhì)量”,一直在夢(mèng)游,亟需被喚醒和啟蒙。

  有一次集團(tuán)召開高管會(huì)議,出席的79個(gè)人都是赫赫有名的大總裁、大經(jīng)理。曾因提出并實(shí)踐“多元化集團(tuán)公司”概念,而被譽(yù)為“美國(guó)第一CEO”的哈羅德·吉寧先生(Harold Geneen)首先發(fā)言:“我們今天先開個(gè)務(wù)虛會(huì)吧,總結(jié)過(guò)去,放眼未來(lái),看看我們到底還有什么需要改進(jìn)的。”

  他的話音剛落,負(fù)責(zé)銷售的老總就開始說(shuō):“是啊,國(guó)防部又在大力地表彰我們了,我們也確實(shí)值得表?yè)P(yáng)。不過(guò),要命的是,我們的質(zhì)量還很差,還有很多投訴!”

  他的聲音并不大,可當(dāng)聽到他小聲地說(shuō)了一聲質(zhì)量之后,78顆腦袋就刷地一下看向了一個(gè)人。沒錯(cuò),他們看的就是克勞士比,誰(shuí)讓他是負(fù)責(zé)質(zhì)量的呢?

  其實(shí)跟這個(gè)故事相類似的事在摩托羅拉公司也發(fā)生過(guò)。也是在一次高管會(huì)議上,他們的銷售經(jīng)理也是說(shuō)了一聲類似的話:“雖然我們的業(yè)務(wù)不錯(cuò),但是我們的質(zhì)量還很差。”就這么一句話,引發(fā)了高管們的沉思,進(jìn)而引發(fā)了摩托羅拉的一場(chǎng)轟轟烈烈的質(zhì)量革命。

  現(xiàn)在,我們?cè)賮?lái)對(duì)照一下ITT。當(dāng)78顆腦袋突然轉(zhuǎn)向克勞士比的時(shí)候,克勞士比心想:“是時(shí)候了,我一定要敲打敲打大家!”

  克勞士比先生說(shuō)的“是時(shí)候了”,是什么意思呢?因?yàn)榭藙谑勘认壬幸粋(gè)自己的格言:“一個(gè)人當(dāng)你嘴里含著珍珠的時(shí)候,千萬(wàn)不要隨便吐出來(lái),那樣沒有什么效果。你一定要在正確的時(shí)間、正確的場(chǎng)合,當(dāng)著正確的人把它吐出來(lái),才會(huì)閃閃發(fā)光。”所以,克勞士比認(rèn)為是到了該“吐珍珠”的時(shí)候了。

  于是,他不慌不忙地站起來(lái)。平時(shí)他都是笑容可掬的,不過(guò)這個(gè)時(shí)候,他卻擺出了一副十分嚴(yán)肅的表情,他說(shuō):“你們都不要看我!我可以告訴你們,根本沒有所謂的‘質(zhì)量問(wèn)題’。你們知道,我們質(zhì)量人員從來(lái)不去設(shè)計(jì)一件產(chǎn)品,對(duì)嗎?”他指著主抓設(shè)計(jì)的老總,設(shè)計(jì)老總點(diǎn)了點(diǎn)頭。

  “我們從來(lái)不去采購(gòu)一個(gè)產(chǎn)品!”他指著采購(gòu)老總,采購(gòu)老總點(diǎn)了點(diǎn)頭。

  “我們也從來(lái)不去銷售一件產(chǎn)品!”他指著銷售老總,銷售老總也點(diǎn)了點(diǎn)頭。

  “當(dāng)然,我們也從來(lái)不去制造一件產(chǎn)品,從來(lái)不去做售后服務(wù)。那么,我們是干什么的呢?我們只是幫助你們解決問(wèn)題的。當(dāng)然,千萬(wàn)不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問(wèn)題全部解決,更不要奢望我們每個(gè)人會(huì)點(diǎn)金術(shù),所到之處手到病除,解決所有的問(wèn)題。”

  他停了一下,看到大家都瞪大了眼睛看著他,似乎是在揣測(cè)他葫蘆里面到底賣的什么藥,于是,便接著說(shuō)到:“我可以清楚地告訴各位,根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問(wèn)題’!我們應(yīng)該學(xué)會(huì)一種方法,一種新的思維,就是不要籠統(tǒng)地把一切問(wèn)題都叫做‘質(zhì)量問(wèn)題’,把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問(wèn)題’的筐里扔,而是要從問(wèn)題的出處和來(lái)源為它命名。換一句話說(shuō),我們有的只是銷售問(wèn)題、市場(chǎng)問(wèn)題、設(shè)計(jì)問(wèn)題、制造問(wèn)題、安裝問(wèn)題、采購(gòu)問(wèn)題、物流問(wèn)題和服務(wù)問(wèn)題等等。”他環(huán)視了在場(chǎng)的各位高管們,接著說(shuō)道“所以,我們集團(tuán)真正的質(zhì)量殺手,不是我們,而是在座的各位,負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的、負(fù)責(zé)采購(gòu)的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的等等。我說(shuō)完了!”

  在場(chǎng)人都全神貫注地盯著克勞士比先生,直到他啪的一下,坐回到位子上。所有人一下子全都愣住了,然后,每一個(gè)人都若有所思地低下了頭,不說(shuō)話了。

  從此以后,ITT公司開始有了一種全新的思考模式,也開始一步一步踏上了革“傳統(tǒng)質(zhì)量智慧”之命的征程,并一舉成為全球的質(zhì)量標(biāo)桿。我們知道,前些年大家都崇尚GE和杰克韋爾奇。但是在六七十年代ITT和哈羅德·吉寧可是風(fēng)光無(wú)限啊!因?yàn)樗麄冋嬲J(rèn)識(shí)到了質(zhì)量的本質(zhì),并從質(zhì)量的本質(zhì)出發(fā),完成了洗心革面、勵(lì)精圖治的歷程。

編輯:foodnews

 
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