樂百氏總裁何伯權認為：經歷了產品的競爭、質量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進入銷售和配送網(wǎng)絡的競爭
新年伊始，設在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運作的第五個配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔了公司約80％的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡覆蓋區(qū)域達二十多個省。
1999年底，樂百氏總裁何伯權在談到市場創(chuàng)新時首次提出了建設配貨中心的設??，他說，為支持2000年強力推行以深度分銷為核心的市場網(wǎng)絡建設，可以考慮建立配送中心，讓產品更快地到達經銷商、分銷商甚至零售商手上。
初步規(guī)劃很快完成，公司準備在全國范圍內建設十多個配送中心，包括一級配送中心和二級配送中心，一級配送中心輻射周邊數(shù)省，二級配送中心主要服務本省，二者互為補充，覆蓋全國市場。
何伯權的想法是，競爭的關鍵經歷了產品的競爭、質量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進入銷售和配送網(wǎng)絡的競爭，但目前國內整個大流通的商業(yè)不發(fā)達，沒有理想的配送網(wǎng)絡，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當這個配送網(wǎng)絡建成時，產品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運到渠道終端（超市、商場批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網(wǎng)絡對產品競爭力的提升無疑是有很大幫助的。
配送中心是指按客戶要求配備產品并發(fā)送到客戶的一個中介組織，均衡、合理地分布在全國各地的多個配送中心就形成一個配送網(wǎng)絡。樂百氏決定根據(jù)各地實際情況分別采取自己建設或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂百氏專門組成了配送中心項目工作小組，明確了銷售部、儲運科、銷售計劃科、市場財務部、信息技術中心、工廠管理科等相關部門的職責，其中，銷售部負責全國配送中心建設的領導工作，!儲運科全權負責整個建設過程的跟蹤、指導、協(xié)調及配送中心的管理。
2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進行第一個配送中心試點的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲運部、成品倉的基礎上建成。由于武漢分廠只生產水系列產品，因此，儲運科在武漢火車站附近設立了隸屬配送中心的武漢市內倉，作為從別的工廠調入的其他系列產品的寄售庫，方便對武漢市區(qū)的產品配送。配送中心的軟件建設，也就是信息系統(tǒng)的建設，則由儲運科與生產部的工廠管理科及行政總部的信息技術中心共同派員到現(xiàn)場進行配送中心SAP系統(tǒng)的建設，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報表開發(fā)到人員培訓、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場上線。
月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點工作。
8月，在武漢、中山兩個配送中心的運作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中心的建設步伐。華東配送中心下轄無錫、松江兩個配送倉，依托無錫分廠和上海松江分廠而建，經過三個多月的磨合，已于11月22日正式投入運作。
11月，樂百氏啟動了華北、西北配送中心的建設，前者已于12月23日正式運作，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入運作。
華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤分廠而建，以分廠儲運部為基礎，進行了適當?shù)娜藛T及業(yè)務調整，另一部分設在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲運科采用了將倉儲與承運業(yè)務分開操作的方法，與物流公司共同物色倉庫并簽訂原價轉儲合同，在倉儲方面沒給物流公司留下利潤空間，為樂百氏節(jié)約了物流費用。承運方面，樂百氏看中的是物流公司掌控的運輸聯(lián)合體（會員制車隊）所能提??的較高水準的服務，物流公司則希望借助樂百氏的銷售網(wǎng)絡拓展其業(yè)務。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向專業(yè)物流公司靠攏提供了一個很好的學習與借鑒的機會。
樂百氏對配送中心的建設提出了兩個要求，一是要面向市場，把服務放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費用，努力降低物流成本。這兩個標準的明確，可以說是為配送中心解決了定位問題，因此，各配送中心都朝著這個方向進行著不!懈的努力。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉庫均已撤銷，客戶全部實現(xiàn)了直運直匯，物流資源得到有效整合，據(jù)統(tǒng)計，2000年，樂百氏的物流費用在鐵路運費取消20％的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價上升的情況下仍得到有效的控制。
在樂百氏2001年的配送中心建設規(guī)劃中，不僅要在西南、東北等所有有外設廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設二級配送中心，如目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配??中心建立起來，形成一張覆蓋全國大部分地區(qū)的配送網(wǎng)絡；對已經投入運作的配送中心，要進一步完善其內部管理和配送功能，要從高標準、規(guī)范性、可操作性、可檢驗性和服務意識等方面去提高和完善；下半年開始選擇部分配送中心所在城市進行直銷配送試點，直銷配送是產品配送的高級形式，不僅涉及物流，還涉及到價格、收款方式、電子商務等，意義重大；同時，要摸索出一套適合配送中心特點的目標管理模式，要建設一支高素質的專業(yè)隊伍，要建立一套培訓制度，加強對員工業(yè)務技能和服務意識的培訓、對供應商的培訓、對經銷客戶的培訓等等。此外，儲運科也正在醞釀一場科室架構的改革，準備在經理下面建起運營、資訊和項目主管三個管理系統(tǒng)，以加強對全國配送網(wǎng)絡建設!的指導和對各配送中心的管理。
新年伊始，設在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運作的第五個配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔了公司約80％的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡覆蓋區(qū)域達二十多個省。
1999年底，樂百氏總裁何伯權在談到市場創(chuàng)新時首次提出了建設配貨中心的設??，他說，為支持2000年強力推行以深度分銷為核心的市場網(wǎng)絡建設，可以考慮建立配送中心，讓產品更快地到達經銷商、分銷商甚至零售商手上。
初步規(guī)劃很快完成，公司準備在全國范圍內建設十多個配送中心，包括一級配送中心和二級配送中心，一級配送中心輻射周邊數(shù)省，二級配送中心主要服務本省，二者互為補充，覆蓋全國市場。
何伯權的想法是，競爭的關鍵經歷了產品的競爭、質量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進入銷售和配送網(wǎng)絡的競爭，但目前國內整個大流通的商業(yè)不發(fā)達，沒有理想的配送網(wǎng)絡，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當這個配送網(wǎng)絡建成時，產品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運到渠道終端（超市、商場批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網(wǎng)絡對產品競爭力的提升無疑是有很大幫助的。
配送中心是指按客戶要求配備產品并發(fā)送到客戶的一個中介組織，均衡、合理地分布在全國各地的多個配送中心就形成一個配送網(wǎng)絡。樂百氏決定根據(jù)各地實際情況分別采取自己建設或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂百氏專門組成了配送中心項目工作小組，明確了銷售部、儲運科、銷售計劃科、市場財務部、信息技術中心、工廠管理科等相關部門的職責，其中，銷售部負責全國配送中心建設的領導工作，!儲運科全權負責整個建設過程的跟蹤、指導、協(xié)調及配送中心的管理。
2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進行第一個配送中心試點的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲運部、成品倉的基礎上建成。由于武漢分廠只生產水系列產品，因此，儲運科在武漢火車站附近設立了隸屬配送中心的武漢市內倉，作為從別的工廠調入的其他系列產品的寄售庫，方便對武漢市區(qū)的產品配送。配送中心的軟件建設，也就是信息系統(tǒng)的建設，則由儲運科與生產部的工廠管理科及行政總部的信息技術中心共同派員到現(xiàn)場進行配送中心SAP系統(tǒng)的建設，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報表開發(fā)到人員培訓、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場上線。
月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點工作。
8月，在武漢、中山兩個配送中心的運作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中心的建設步伐。華東配送中心下轄無錫、松江兩個配送倉，依托無錫分廠和上海松江分廠而建，經過三個多月的磨合，已于11月22日正式投入運作。
11月，樂百氏啟動了華北、西北配送中心的建設，前者已于12月23日正式運作，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入運作。
華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤分廠而建，以分廠儲運部為基礎，進行了適當?shù)娜藛T及業(yè)務調整，另一部分設在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲運科采用了將倉儲與承運業(yè)務分開操作的方法，與物流公司共同物色倉庫并簽訂原價轉儲合同，在倉儲方面沒給物流公司留下利潤空間，為樂百氏節(jié)約了物流費用。承運方面，樂百氏看中的是物流公司掌控的運輸聯(lián)合體（會員制車隊）所能提??的較高水準的服務，物流公司則希望借助樂百氏的銷售網(wǎng)絡拓展其業(yè)務。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向專業(yè)物流公司靠攏提供了一個很好的學習與借鑒的機會。
樂百氏對配送中心的建設提出了兩個要求，一是要面向市場，把服務放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費用，努力降低物流成本。這兩個標準的明確，可以說是為配送中心解決了定位問題，因此，各配送中心都朝著這個方向進行著不!懈的努力。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉庫均已撤銷，客戶全部實現(xiàn)了直運直匯，物流資源得到有效整合，據(jù)統(tǒng)計，2000年，樂百氏的物流費用在鐵路運費取消20％的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價上升的情況下仍得到有效的控制。
在樂百氏2001年的配送中心建設規(guī)劃中，不僅要在西南、東北等所有有外設廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設二級配送中心，如目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配??中心建立起來，形成一張覆蓋全國大部分地區(qū)的配送網(wǎng)絡；對已經投入運作的配送中心，要進一步完善其內部管理和配送功能，要從高標準、規(guī)范性、可操作性、可檢驗性和服務意識等方面去提高和完善；下半年開始選擇部分配送中心所在城市進行直銷配送試點，直銷配送是產品配送的高級形式，不僅涉及物流，還涉及到價格、收款方式、電子商務等，意義重大；同時，要摸索出一套適合配送中心特點的目標管理模式，要建設一支高素質的專業(yè)隊伍，要建立一套培訓制度，加強對員工業(yè)務技能和服務意識的培訓、對供應商的培訓、對經銷客戶的培訓等等。此外，儲運科也正在醞釀一場科室架構的改革，準備在經理下面建起運營、資訊和項目主管三個管理系統(tǒng)，以加強對全國配送網(wǎng)絡建設!的指導和對各配送中心的管理。