一、沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)
50年代末，當(dāng)?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時(shí)候，全世界商業(yè)對(duì)現(xiàn)代通訊技術(shù)還無(wú)人問(wèn)津。而70年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，新世紀(jì)開(kāi)始，沃爾瑪又投資90億美元開(kāi)始實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)”的建設(shè)。憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國(guó)，走向世界。由此可見(jiàn)，與其說(shuō)她是零售企業(yè)，不如她說(shuō)是科技企業(yè)。
沃爾瑪領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，先行對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資：最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨（1969年），全面實(shí)現(xiàn)S.K.U.單品級(jí)庫(kù)存控制（1974年），最早使用條形碼（1980年），最早使用CM品類管理軟件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用無(wú)線掃描槍（1988年），最早與寶潔公司（Procter&Gamble）等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作(1989年)。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、人力資源管理、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說(shuō)，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合的基礎(chǔ)之上�？梢哉f(shuō)，強(qiáng)大的信息技術(shù)和后勤保障體系使它不僅在經(jīng)營(yíng)商品，更在生產(chǎn)商店，經(jīng)營(yíng)物流。
90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開(kāi)創(chuàng)了零售業(yè)的工業(yè)化運(yùn)作新階段：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。90年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營(yíng)的所有商品,每天發(fā)生的一切與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的購(gòu)銷調(diào)存等詳細(xì)信息，都通過(guò)主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過(guò)衛(wèi)星與總部相連，在商場(chǎng)設(shè)有專門負(fù)責(zé)排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會(huì)即時(shí)通過(guò)與收款機(jī)相連的電腦記錄下來(lái)，每天都能清楚地知道實(shí)際銷售情況，管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對(duì)日常運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。
沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心已與6000多家供應(yīng)商建立了聯(lián)系,從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理庫(kù)存VMI。廠商通過(guò)這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從P0S得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉(cāng)庫(kù)的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測(cè)、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來(lái)了巨大的利益。
沃爾瑪總部的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店、供應(yīng)商、配送中心之間的每一進(jìn)銷調(diào)存節(jié)點(diǎn)都能形成在線作業(yè)。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
二、沃爾瑪?shù)恼衔锪黧w系
沃爾瑪在美國(guó)本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約5065%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作。不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心。第二種是食品中心（相當(dāng)于我們的“生鮮”）。第三種是山姆會(huì)員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心。第六種是退貨配送中心（其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)）。
其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求他所購(gòu)買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來(lái)，卡車將停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過(guò)程中經(jīng)過(guò)一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。
為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，離不開(kāi)高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。
全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問(wèn)。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購(gòu)原材料開(kāi)始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過(guò)程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
三、CPFR——以信息流整合物流的產(chǎn)業(yè)化基石
英國(guó)著名物流專家MartinChristopher認(rèn)為：現(xiàn)代物流是指經(jīng)信息技術(shù)整合的，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)實(shí)體從最初供應(yīng)者向最終需求者運(yùn)動(dòng)的最優(yōu)化的物理過(guò)程。利用信息技術(shù)整合物流是真正意義上的供應(yīng)鏈管理。而沃爾瑪是成功的實(shí)踐者。
傳統(tǒng)的ERP在強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制、規(guī)范管理和生產(chǎn)計(jì)劃之余，只能在企業(yè)局部解決企業(yè)商品銷售及其物流管理控制的難題；后ERP時(shí)代的信息系統(tǒng)面向電子商務(wù)環(huán)境和多數(shù)據(jù)源的信息收集、交換和處理，必將走向建立集中式數(shù)據(jù)管理的中央處理平臺(tái)（中央情報(bào)局）。
沃爾瑪利用信息技術(shù)有效地整合物流及其資金流資源，是基于CPFR（合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給，CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，簡(jiǎn)稱CPFR）供應(yīng)鏈計(jì)劃管理模式的理論和實(shí)踐。1995年，WalMart及其供應(yīng)商WarnerLambert，以及他的管理軟件開(kāi)發(fā)商一起聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和需求鏈工作組，進(jìn)行CPFR研究和應(yīng)用獲得很大成功。在供應(yīng)鏈運(yùn)作的整個(gè)過(guò)程中，CPFR應(yīng)用一系列技術(shù)模型，對(duì)供應(yīng)鏈不同客戶、不同節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行效率進(jìn)行信息交互式管理和監(jiān)控，對(duì)商品資源、物流資源進(jìn)行集中的管理和控制。通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高采購(gòu)訂單的計(jì)劃性、提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，提高全供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，并最終控制物流成本。
優(yōu)秀的商業(yè)管理思想和高技術(shù)結(jié)合使商業(yè)從分散、弱小的傳統(tǒng)形象轉(zhuǎn)換為龐大的零售產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)，甚至信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的自身形象。沃爾瑪創(chuàng)造了零售業(yè)工業(yè)化經(jīng)營(yíng)的新時(shí)代。
零售業(yè)是中國(guó)目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時(shí)也是物流變革需求最迫切的行業(yè)�，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信息取代庫(kù)存”。然而，在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國(guó)零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗(yàn)不足的先天劣勢(shì)的條件下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運(yùn)作之痛；而中國(guó)零售業(yè)物流運(yùn)作體系的獨(dú)特性和國(guó)外軟件服務(wù)商對(duì)中國(guó)商業(yè)企業(yè)行為的理解和實(shí)施支持力度的局限，造成了他們?cè)谶M(jìn)入中國(guó)之后難以實(shí)施成功的項(xiàng)目推廣和客戶化二次開(kāi)發(fā)的狀況。
今天，零售巨頭做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，我們的百?gòu)?qiáng)企業(yè)應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心，建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運(yùn)營(yíng)報(bào)表體系，并面向零售終端體系、供應(yīng)商（分銷商）體系、物流服務(wù)體系實(shí)施信息化的一體化建設(shè)。“以訂單驅(qū)動(dòng)物流”，這是提高我國(guó)零售業(yè)采購(gòu)及配送物流運(yùn)營(yíng)現(xiàn)代化水平的當(dāng)務(wù)之急。
如果說(shuō)，零售業(yè)POSERP基礎(chǔ)管理系統(tǒng)的建設(shè)是中國(guó)商品流通業(yè)得以迅速做大的基礎(chǔ)。那么，基于CPFR的集中式智能化信息管理平臺(tái)就是零售巨頭得以做強(qiáng)的智能駕駛倉(cāng)（iPS,intelligentPilotSystem）。今天，面對(duì)1000家店到未來(lái)5000家店的快速擴(kuò)張、購(gòu)并和有效管理的矛盾，零售巨頭的IT系統(tǒng)架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu)、零售巨頭自身的數(shù)據(jù)資源利用、零售巨頭資本購(gòu)并中的IT繼承和數(shù)據(jù)資源整合等等都是事關(guān)連鎖事業(yè)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。我們需要借鑒沃爾瑪?shù)母叨苏衔锪黧w系開(kāi)發(fā)思想，適應(yīng)多級(jí)分銷組織、多級(jí)管理組織、多業(yè)態(tài)跨區(qū)域發(fā)展?fàn)顩r以及建立相對(duì)獨(dú)立的物流專業(yè)服務(wù)體系，幫助中國(guó)巨頭們按基礎(chǔ)流通、協(xié)同流通、智能流通三大信息化環(huán)節(jié)有序地全面架構(gòu)IT系統(tǒng)，重點(diǎn)建立總部集中式的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的深度開(kāi)發(fā)和高層次應(yīng)用。
這種高端的集中式管理信息平臺(tái)，具備多數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)交換能力、數(shù)據(jù)接口和組件應(yīng)用技術(shù)，支持與第三方的單業(yè)態(tài)連鎖系統(tǒng)、與第三方門店系統(tǒng)和第三方的物流中心對(duì)接；同時(shí)，將聯(lián)系供應(yīng)鏈上下游的貿(mào)易合作伙伴納入全程整合的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)中，連接零售商、分銷商、第三方物流服務(wù)商的商品實(shí)體流動(dòng)運(yùn)行與可視化管理控制。支持VMI，支持EAI，支持ECR，以信息流整合物流和資金流。
我們相信，零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)營(yíng)的思想和實(shí)踐，必將拉開(kāi)中國(guó)商品流通領(lǐng)域全面交互式數(shù)據(jù)管理的新的信息化建設(shè)階段。其經(jīng)濟(jì)價(jià)值不可限量。
信息技術(shù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)使中國(guó)零售業(yè)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)類別。對(duì)于承擔(dān)零售業(yè)產(chǎn)業(yè)化技術(shù)支持任務(wù)的高端流通軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)商而言，需要我們專注于“商品顧客供應(yīng)商的數(shù)據(jù)管理單元”，為中國(guó)商品流通業(yè)不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求提供更高端的智能化數(shù)據(jù)資源管理軟件平臺(tái)和執(zhí)行軟件的應(yīng)用集成。
而高端流通軟件體系的一體化持續(xù)研發(fā)和投入是中國(guó)零售業(yè)產(chǎn)業(yè)化建設(shè)的必要保障條件。作為中國(guó)流通業(yè)高端應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)提供商，我們的使命和職責(zé)就是全程推動(dòng)零售、分銷、物流的一體化整合物流信息管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)。
中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)是否能夠強(qiáng)大，很大程度上取決于中國(guó)零售巨頭能否盡快超越基礎(chǔ)ERP建設(shè)階段，面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而快速進(jìn)入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數(shù)字化管理建設(shè)階段。應(yīng)用信息技術(shù)必須有關(guān)鍵戰(zhàn)略思考，這將是我們與國(guó)際流通巨頭有效競(jìng)爭(zhēng)的有力手段和捷徑。