（1）存貨需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長(zhǎng)短。預(yù)期存貨需求量變化越大，企業(yè)應(yīng)保持的安全庫(kù)存量也越大；同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預(yù)計(jì)訂貨間隔期越長(zhǎng)，則存貨的中斷風(fēng)險(xiǎn)也就越高，安全庫(kù)存量也應(yīng)越高。

　�。�2）存貨的短缺成本和儲(chǔ)存成本。一般地，存貨短缺成本的發(fā)生概率或可能的發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫(kù)存量就越大。增加安全庫(kù)存量，盡管能減少存貨短缺成本，但會(huì)給企業(yè)帶來(lái)儲(chǔ)存成本的額外負(fù)擔(dān)。在理想條件下，最優(yōu)的訂貨和儲(chǔ)存模式可以求得，但在實(shí)際操作過(guò)程中，訂貨成本與儲(chǔ)存成本反向變化，不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)使得這個(gè)自出現(xiàn)商品流通以來(lái)就出現(xiàn)的問(wèn)題一直沒(méi)有得到有效地解決。

　　一般地，廠(chǎng)商要處理兩種流：物流和信息流。公司內(nèi)部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內(nèi)“加速原理”生效，需求信息經(jīng)常被扭曲或延遲，從而引起采購(gòu)人員和生產(chǎn)計(jì)劃制定者的典型反應(yīng)——“前置時(shí)間或安全庫(kù)存綜合癥”。該效應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)，直到增加過(guò)量，相應(yīng)的成本同時(shí)隨之上升。

　　過(guò)剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應(yīng)鏈，扭曲的需求數(shù)據(jù)開(kāi)始引起第二種效應(yīng)——“存貨削減綜合癥”，廠(chǎng)商不得不選擇永久降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應(yīng)引起過(guò)量的存貨，公司為了求出路又導(dǎo)致后一種結(jié)果，不進(jìn)行流程改變，這兩種效應(yīng)將持續(xù)存在并互相推動(dòng)。

　　在市場(chǎng)成長(zhǎng)期，兩種效應(yīng)的結(jié)合所帶來(lái)的后果常被增長(zhǎng)的需求所掩蓋，廠(chǎng)商可以生存甚至興旺而不顧及震蕩周期的存在——一段時(shí)間內(nèi)，全力處理存貨；另一段時(shí)間內(nèi)卻又不顧成本的加速生產(chǎn)。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展或下降期后，廠(chǎng)商開(kāi)始一步步走向衰亡。可以說(shuō)，在目前企業(yè)與企業(yè)存在隔閡甚至企業(yè)內(nèi)部門(mén)之間也存在隔閡的情況下，信息傳遞滯后、反應(yīng)緩慢、成批處理和不確定性是造成上述兩種效應(yīng)的深層原因，應(yīng)對(duì)的根本也在于減少組織隔閡、加強(qiáng)信息疏導(dǎo)并能做到迅速反應(yīng)。

　　安全存貨問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施

　　許多廠(chǎng)商已經(jīng)意識(shí)到供應(yīng)鏈中所蘊(yùn)含的巨大商機(jī)，并希望籍此獲得新一輪競(jìng)爭(zhēng)中的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但新的運(yùn)作理念要求新的運(yùn)作模式與之相匹配。本文從供應(yīng)鏈管理的思想出發(fā)，根據(jù)前面的分析結(jié)果有針對(duì)性地給出了8條重要解決措施。

　　措施1：實(shí)施柔性化組織管理

　　實(shí)施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高其競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段,處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應(yīng)鏈的柔性以提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。廠(chǎng)商的柔性化組織通過(guò)快速調(diào)整生產(chǎn)達(dá)到高效運(yùn)作以支持其企業(yè)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當(dāng)廠(chǎng)商面向高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作時(shí)，又可同時(shí)獲得內(nèi)部和外部的效率。內(nèi)部效率也是供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力之一，指的是靈活，而不是經(jīng)濟(jì)規(guī)模大小，對(duì)工廠(chǎng)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行投資有助于實(shí)現(xiàn)靈活性；而在廠(chǎng)商的外部，供應(yīng)商的效率則是供應(yīng)鏈的績(jī)效的關(guān)鍵。

　　措施2：建立聯(lián)盟與合作

　　成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也是供應(yīng)鏈成功的基礎(chǔ)。廠(chǎng)商應(yīng)該關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈并減少供應(yīng)商數(shù)量，通過(guò)實(shí)施供應(yīng)商評(píng)估計(jì)劃限制其數(shù)量，找出高質(zhì)量運(yùn)作的供應(yīng)商，更密切和高效合作，保證無(wú)論何時(shí)何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時(shí)運(yùn)到。隨著向單一供應(yīng)商趨勢(shì)的發(fā)展，廠(chǎng)商需要向合作伙伴全面披露諸如財(cái)務(wù)績(jī)效、利益分配策略和聯(lián)合設(shè)計(jì)的工作計(jì)劃等信息，并與其建立相對(duì)一致的文化，根據(jù)一致的預(yù)測(cè)開(kāi)展工作，使用一致的信息技術(shù)系統(tǒng)。供應(yīng)商則須能聯(lián)接到消費(fèi)者系統(tǒng)以獲得詳細(xì)的運(yùn)輸數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃以及任何其它所需要的信息。聯(lián)盟伙伴以整體的力量參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要確保聯(lián)盟的管理機(jī)制。一般在聯(lián)盟中確立市場(chǎng)影響力最大的企業(yè)為核心企業(yè)，使聯(lián)盟整體隨市場(chǎng)因素的變化而調(diào)整戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關(guān)系必須建立在完全信任、忠誠(chéng)、雙贏、共同目標(biāo)和協(xié)作的基礎(chǔ)上，而促成聯(lián)盟談判則應(yīng)建立在公平的前提下。

　　措施3：供應(yīng)鏈間的協(xié)調(diào)尤為重要

　　每個(gè)廠(chǎng)商可能涉及幾條供應(yīng)鏈，而每一條很可能有不同的商業(yè)需求，在給不同的供應(yīng)鏈分配使用一些共同的資源時(shí)必要的協(xié)調(diào)就顯得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個(gè)成員，遠(yuǎn)不如將蛋糕做大后，再進(jìn)行分配更令大家滿(mǎn)意。因此，成功的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在供應(yīng)鏈價(jià)值增值的基礎(chǔ)上，其中最關(guān)鍵的因素是預(yù)測(cè)需求的能力，協(xié)調(diào)的目標(biāo)受需求影響，與公司大小無(wú)關(guān)。

　　措施4：提高信息溝通效率

　　供應(yīng)鏈一個(gè)重要的功能就是傳遞信息，將最終用戶(hù)的信息傳回到生產(chǎn)商那里尤其重要，這可以?xún)?yōu)化消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運(yùn)作。另外，提高成員內(nèi)部以及它們之間的信息（包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)、成本、需求、供給以及原材料等）溝通可以降低供應(yīng)鏈上的不確定性和存貨水平，在此基礎(chǔ)上的理想買(mǎi)賣(mài)關(guān)系則可理順整條供應(yīng)鏈。

　　信息技術(shù)的應(yīng)用能加強(qiáng)了企業(yè)的通信能力，很大程度上推倒了以前阻礙信息在企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)之間流動(dòng)的“厚墻”，然而，貿(mào)易伙伴間信息系統(tǒng)的兼容性卻通常又限制了交換信息的能力，需要建立一個(gè)公共的信息系統(tǒng)平臺(tái),使供應(yīng)鏈企業(yè)間每個(gè)企業(yè)都能按權(quán)限知道最終用戶(hù)和各級(jí)用戶(hù)的實(shí)時(shí)需求信息,而不是像傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈逐級(jí)的傳遞,導(dǎo)致信息的扭曲和對(duì)信息反映的遲鈍。

　　措施5：建立渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　廠(chǎng)商想在行業(yè)中獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是一件容易的事情，競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使企業(yè)必須時(shí)刻保持效率。許多廠(chǎng)商把供應(yīng)鏈管理看作實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供應(yīng)商，以剔除部分勞動(dòng)成本。這種削減成本的策略提高了整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)效率。同時(shí)，廠(chǎng)商變的越來(lái)越重視市場(chǎng)渠道，它們?cè)谟^察整個(gè)渠道的活動(dòng)是如何影響企業(yè)運(yùn)作的。近年來(lái)，渠道的力量正移向零售商。分銷(xiāo)渠道中零售商力量的增強(qiáng)是由一些大的零售商帶動(dòng)起來(lái)的，比如沃爾瑪、凱瑪特等，由于這些零售商巨大的規(guī)模，它們有能力按自己的計(jì)劃與供應(yīng)商做生意。銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)的利用和分銷(xiāo)效率的提高同樣加強(qiáng)了渠道的力量和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　措施6：外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率

　　這種策略使得供應(yīng)鏈中物流或生產(chǎn)的責(zé)任位于最有能力獲得成功的成員那里，每個(gè)廠(chǎng)商都把有限的資源投入到自己最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)上，充分利用專(zhuān)業(yè)化和分工帶來(lái)的好處。許多廠(chǎng)商現(xiàn)在將配送外包，并能通過(guò)第三方跟蹤每一項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　措施7：施行接單制造（BTO）的生產(chǎn)策略

　　福特汽車(chē)從開(kāi)始實(shí)施BTO戰(zhàn)略，它們的目標(biāo)是利用這種生產(chǎn)策略滿(mǎn)足大多數(shù)的汽車(chē)需求。原來(lái)一輛Mustang汽車(chē)從生產(chǎn)車(chē)間到交易者手中的平均時(shí)間是50天，但現(xiàn)在只需要15天。BTO策略和積極的盈虧賬目管理使得戴爾電腦營(yíng)運(yùn)資本最小化、增加了現(xiàn)金流量，并且使得現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期大幅縮短。

　　措施8：加強(qiáng)存貨管理

　　過(guò)去，為了避免斷貨風(fēng)險(xiǎn)，大量存貨普遍存在于商業(yè)流通中。隨著不斷的發(fā)展，許多廠(chǎng)商發(fā)現(xiàn)存貨是成本的重要組成部分，它們更愿意將存貨放在生產(chǎn)商處，使賣(mài)方管理存貨（VMI）成為存貨管理的一個(gè)趨勢(shì)。在這種體系下，存貨被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風(fēng)險(xiǎn)。另外，對(duì)存貨的快速反應(yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期變短，這種快速反應(yīng)系統(tǒng)在消費(fèi)者需要時(shí)，總可以提供適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品，從而提高了消費(fèi)者服務(wù)，同時(shí)也提高了生產(chǎn)商的存貨周轉(zhuǎn)。