當(dāng)前，企業(yè)在進行物流外包決策時，大多依賴宏觀的數(shù)據(jù)估算和大綱式的優(yōu)缺點分析，導(dǎo)致決策具有短期性、經(jīng)驗性和模糊性的局限，不利于企業(yè)業(yè)務(wù)活動的長期開展。為此，筆者從現(xiàn)代管理理論的角度，對企業(yè)物流外包的相關(guān)因素進行理論挖掘，提出了三個基本問題，并據(jù)此構(gòu)建出了物流外包的決策分析模型，為企業(yè)物流外包決策提供一種借鑒。

　　基本問題一：物流外包是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有明顯的全局性、謀略性和相對穩(wěn)定性的特征，它是企業(yè)制定的帶有方向性、根本性的問題，一般由企業(yè)高層宏觀把握，統(tǒng)籌著企業(yè)的方方面面和各個有機組成部分，指導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展的全過程。

　　物流是企業(yè)的一項業(yè)務(wù)活動，它服務(wù)于企業(yè)的采購與生產(chǎn)活動，直接從屬于、服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。物流外包或自營決策，首先就要問：物流外包是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？

　　物流外包若偏離了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就會打亂企業(yè)的長遠部署，影響到企業(yè)其他業(yè)務(wù)的順利開展，進而給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來不利影響。從戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的角度看，有些企業(yè)自營物流也能夠有力推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。海爾集團就是一例。在當(dāng)前物流外包盛行的情況下，海爾集團反其道而行之，投入巨資，依托原來的倉庫、車隊等設(shè)施設(shè)備，組建了海爾集團物流推進本部（以下簡稱海爾物流），大力發(fā)展物流事業(yè)。此舉似乎不符合現(xiàn)代物流發(fā)展趨勢，一時受到理論界的批評。但海爾不以為然，他們認(rèn)為自營物流有助于海爾奉行的國際化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)就是把海爾發(fā)展成國際知名品牌，把海爾建設(shè)成世界５００強。因此，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，都要服從、服務(wù)于海爾的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在分析世界制造業(yè)先進企業(yè)物流管理系統(tǒng)和自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，徹底突破了物流單純降低成本的觀念，將物流重組定位在增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來。經(jīng)過一個時期的艱苦運作，海爾物流的確實現(xiàn)了以最低的物流總成本向客戶提供最大增值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，縮小了與世界先進制造企業(yè)的差距，有力地支撐了海爾的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。與此形成鮮明對比的是，也有一些企業(yè)全然不顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目外包，卻監(jiān)督不了物流服務(wù)績效，控制不了物流成本，陷入難以自拔的物流陷阱中。其結(jié)果反而降低了企業(yè)競爭力。

　　基本問題二：物流外包是否影響企業(yè)核心競爭力

　　在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。任何企業(yè)都會面臨資源的瓶頸。如果面面俱到，齊頭并進地發(fā)展所有的相關(guān)能力，那么最終結(jié)果可能是缺乏企業(yè)優(yōu)勢，弱化了企業(yè)特色，在激烈的市場競爭態(tài)勢中，難以吸引消費者的持久關(guān)注。因而，有遠見的企業(yè)紛紛放眼四野，尋求關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向聯(lián)合，實施供應(yīng)鏈管理。對于非物流企業(yè)來說，物流職能處于相對次要的地位，企業(yè)可以把物流外包，或者與專業(yè)化的物流企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，簽訂長期合同，或者與擁有不同競爭優(yōu)勢的物流企業(yè)分別簽署相關(guān)物流外包合同。即使是非核心業(yè)務(wù)，企業(yè)物流外包決策時也要面對這個問題：物流外包是否影響企業(yè)核心競爭力？

　　如果企業(yè)對物流的要求比較高，產(chǎn)品或服務(wù)的配送為消費者提供了便利性，或者個性化的物流服務(wù)本身就是企業(yè)的核心競爭力，那就要慎重考慮外包了。世界最大的零售連鎖集團沃爾瑪是通過自營物流塑造核心競爭力的成功范例。沃爾瑪投資４億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)全球信息聯(lián)網(wǎng)，其在全球的４ ０００多家分店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，基本實現(xiàn)了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。與此同時，許多大型零售商都將運輸外包給專業(yè)物流公司，以降低成本。平均起來，沃爾瑪每天為分店配一次貨，而其競爭對手凱馬特等零售商則五天配一次貨，使得沃爾瑪?shù)呢浖苁冀K保持充盈，從而贏得了競爭優(yōu)勢。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)．格拉斯曾說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”事實證明，沃爾瑪?shù)淖誀I物流強化了核心競爭力。

　　基本問題三：物流外包是否能夠提高物流經(jīng)濟效益

　　物流經(jīng)濟效益，是物流產(chǎn)出與物流投入的權(quán)衡。其中，物流產(chǎn)出是物流績效，物流投入可以看作物流費用。物流績效由物流服務(wù)商提供，物流費用由企業(yè)投入，績效和產(chǎn)出之間存在著一定的負相關(guān)關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)希望較低的物流費用實現(xiàn)較高的物流績效，而物流企業(yè)則希望以較低的物流績效獲取較高的經(jīng)濟效益。在這種利益沖突的情況下，兩者要達成合作協(xié)議，必然是要在物流績效和物流費用之間達成妥協(xié)。企業(yè)外包決策的第三個問題是：物流外包是否能夠提高物流經(jīng)濟效益？

　　交易費用理論認(rèn)為，市場和企業(yè)是資源配置的兩種可相互替代的手段。二者的區(qū)別在于：在市場上，資源的配置由非人性化的價格來調(diào)節(jié)，而在企業(yè)內(nèi)相同的工作則通過權(quán)威關(guān)系來完成；二者的選擇，依賴于市場定價的成本與企業(yè)內(nèi)官僚組織的成本之間的平衡關(guān)系。對企業(yè)某一既定產(chǎn)出來說，究竟是依托市場采購還是自行制造，就是比較市場采購費用和自行制造費用之間的大小關(guān)系。若市場采購費用大于自行制造費用，則企業(yè)傾向于自行制造，反之亦然；當(dāng)兩者相等的時候，是外包與自行制造決策的臨界值。物流可以看作資源投入所獲取的產(chǎn)出，物流外包或自行組織決策，考慮的就是市場交易費用和自營之間的經(jīng)濟效益比較�；蛘弑容^在既定物流目標(biāo)下的物流費用大小，或者比較既定物流費用下的物流績效。因此，企業(yè)必須結(jié)合本地物流市場發(fā)育狀況和本企業(yè)物流組織能力，在科學(xué)測算物流經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上，決定物流是否外包。

　　基本結(jié)論：外包一般思路

　　綜上所述，物流外包與自營的決策取決于三個因素：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)物流經(jīng)濟效益。在這三個因素之間的關(guān)系上，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的根本性指導(dǎo)方針，在很長一段時間內(nèi)對物流是否外包具有決定性的影響。同時，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還決定著企業(yè)核心競爭力的培植和發(fā)展。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，物流必須服從、服務(wù)于企業(yè)核心競爭力。物流經(jīng)濟效益目標(biāo)則直接取決于企業(yè)內(nèi)外部效率，只要外部市場發(fā)育健康、成熟，有足夠?qū)嵙Φ奈锪髌髽I(yè)，在比較經(jīng)濟效益大小關(guān)系的基礎(chǔ)上，就可以外包。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)物流經(jīng)濟效益目標(biāo)，分別從可能性、服務(wù)性和可行性的角度制約物流外包。

　　第一步，看物流外包是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。若符合，則考慮外包；否則自營。

　　第二步，看物流外包是否影響企業(yè)核心競爭力。若是，則自營；否則考慮外包。

　　第三步，看物流外包能否提高物流經(jīng)濟效益。若物流外包具有效益優(yōu)勢，則選擇外包；否則選擇自營。

　　第四步，經(jīng)常對照該流程，看物流有無外包之可能。