將重要的物流任務外協(xié)給第三方物流服務商后，生產供應商面臨這樣一個問題：第三方供應商的介入使原本復雜的客戶關系更顯復雜，如何與終端的客戶保持實時的聯(lián)系和溝通值得考慮。

　　John Mascaritolo，NCR Corp.的全球物流部經理說：“我們一直把第三方物流供應商看成是我們的員工，運輸過程中出現(xiàn)的問題我們雙方會共同解決。如果我們擬定了一份為一家零售商的100家分店實施配送的計劃，會有我們的項目經理來監(jiān)督配送的實施情況。”

　　與客戶保持溝通聯(lián)系未必就是對第三方物流的微觀管理。“我們希望第三方供應商能自己解決日常策略方面的問題”，Gary MacNew，食品飲料制造商Rich Products Corp.的客戶服務和物流部副經理說。“公司設專人負責與3PL的合作業(yè)務，負責檢查每周的運作業(yè)績報告和每月財務數(shù)據(jù)。盡管我們將部分業(yè)務外協(xié)，但是我們還要關注公司的運作績效。外包的目的就是為了取得跟我們同樣甚至更為出色的成績和效果” 。

　　就算NCR將物流業(yè)務全部外包，NCR也將竭誠提供完美的顧客服務。“我們設定的顧客服務目標是實時配送，產品準確、完整無缺損，我們的服務標準要符合顧客的期望”，而在另一端，由項目經理和他的銷售團隊按照客戶訂單對NCR的產品進行匹配。”

　　Mascaritolo意識到并不是每一個顧客對服務水平要求的都一樣；也不是物流各個功能要素都能提供同樣水準的服務水平。這一點在與3PL簽訂服務協(xié)議時很有用。“我們的3PL要按照我們的要求運作。你知道每一種商業(yè)形態(tài)都有不同的限制條件。例如零售業(yè)，它要符合6σ的限定條件。另一方面，任何一個商業(yè)形態(tài)建立分支都要有一定的儲備庫存。若是我們將服務標準降低,他們也能提供相應要求的服務”。

　　網(wǎng)絡處理公司Sun Microsystems Inc，跟NCR一樣，將實體配送、倉儲和運輸業(yè)務外包給頂級物流服務商(LLP)。此外，物流服務商還負責其產品的進出口業(yè)務。

　　“在全球我們只與兩家LLP合作過。從1993年以來我們一直與一家保持穩(wěn)定的合作關系”。Hugh Aitken，負責公司全球范圍內客戶實現(xiàn)的副經理說。“長期的合作關系是能提供完美顧客服務的關鍵方面。Sun借助LLP，致力于發(fā)展核心競爭力和提高客戶水平，并取得了不錯的業(yè)績。我們能幫助我們的LLP形成我們期望的運營能力，但是你要是擁有12個到15個的3PL為你服務的話是實現(xiàn)不了的。在合作中我們建立了穩(wěn)固的伙伴關系”。

　　公司與他的LLP，還有二十多家供應商定期召開客戶發(fā)布會，與客戶交流溝通，從而使自己的服務標準符合用戶的需求。Sun和他的LLP用了八年的時間為客戶共同打造高水平的物流服務體系。

　　整車承運商Schneider National.旗下的一家附屬機構的副總裁兼總經理Brian Hancock說：“事實上，將物流業(yè)務外包給第三方并不是一件很容易的事情。十年以前，經營機車零部件業(yè)務還不屬于我們的經營范圍。為了精通這項業(yè)務，我們根據(jù)多年的市場經驗，我們舉辦各種培訓提高員工對該行業(yè)的認識，我們必須保證每次的決策都是正確無誤的。我們的客戶讓我們學到更多。”

　　Hancock說在客戶服務問題上有兩方面的問題需要注意。首先，你需要弄清楚你要跟你的客戶的客戶關系達到什么樣的程度，然后就是我們如何應對我們的客戶同時服務多個客戶的情況。我們每一天都要跟General Motors(通用汽車)和Ford(福特)這些大公司的經銷商打交道。各種情況我們都要考慮周到，我們可能會在午夜的時候配送他們需要的零部件，然后收回賬款。所有的這些我們都以自信飽滿的姿態(tài)面對。

　　我們了解他們，懂得這個行業(yè)的規(guī)則。我們懂得彼此之間的相互尊重。當我們由于業(yè)務的需要將部分業(yè)務再外包給其他的第三方，我們會慎重挑選第三方。然后再引薦給我們的經銷商。

　　Schneider Logistics，作為一家LLP，專門成立了客戶服務機構直接與經銷商聯(lián)系。“我們在汽車配送中心和總部設立了客戶服務機構，可與客戶進行全天候的接觸。”Hancock說。

　　Hancock的團隊定期參加每周的地區(qū)經銷商咨詢會聽取經銷商們對他們服務的意見反饋。Schneider Logistics公司目前正在調整自己的經營策略滿足Ford and GM公司通過網(wǎng)絡實時。同時通過這些地區(qū)會議，他們還可以在每日的物流運營上得到Ford and GM的幫助。

　　Sun Microsystems的物流團隊認為為外包物流業(yè)務確立每日績效衡量標準應該是有益的嘗試。可以將可能出現(xiàn)的問題的嚴重程度降低到最低。

　　“我們根據(jù)業(yè)績報告和財務報告的顯示，核對運營狀況和季度性價比。如果我們沒有達到預期目標，我們就要跟我們的LLP見面，共同商量對策。如果一切都進行的很完美，我們可以一季度見一次面。只要我們的目標如期完成，就遵守例行規(guī)定的開會見面時間。但如果服務水平遠未達標，我們就要采取合適的方案補救。

　　如果物流業(yè)務一開始就出了差錯，Sun公司希望LLP能夠靈活應對使服務步入正軌。如果LLP未達成規(guī)定的服務水平，公司會立即約見他們。如果某些問題重復出錯，這就要求進行實時對話。如果LLP的物流轉包商不合格，LLP就要負責尋找另外的轉包商，保證公司目標的順利實現(xiàn)。

　　“我們的業(yè)務和我們的客戶關系不斷在改變。我們希望我們的3PL不僅僅能處理一些日常的簡單的基礎服務，更希望他們能夠應對各種不確定的挑戰(zhàn)和復雜問題。”

　　在運營方面，NCR保持每日與他們物流服務商聯(lián)系。除非遇到超出其物流服務商能力之外的的重大問題，Mscaritolo一般按例參加每月每季與3PL的見面會。“我們與3PL之間是不斷調整不斷適應的關系。如果我們在合作過程中連續(xù)出現(xiàn)差錯，這也說明我們的管理水平不足。及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題的源頭，盡快解決它才是良策。”

　　3PL的客戶服務問題不屬于戰(zhàn)略問題。“我們永不滿足，我們不停的問自己：怎樣才能為客戶提供更好的服務？怎樣才能將配送時間和成本降至更低？”McCabe解釋說。

　　Aitken也同意這一看法，他說：“這才是問題的關鍵。隨著供應基礎和客戶基礎在不斷的改變，供應鏈條也會發(fā)生變化。我們正在采取積極的措施應對日益變化的這種需求。”