1：流程的客戶(hù)需求分析

　　流程管理對(duì)于管理者而言是工具，所以流程管理的責(zé)任人應(yīng)該是流程穿過(guò)的各組織的管理者。業(yè)務(wù)流程面對(duì)不斷變化的客戶(hù)客戶(hù)需求，需要得到及時(shí)地調(diào)整和改良。但是如何對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整到什么程度，這就必須在對(duì)流程進(jìn)行分析，以得出對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整和改良的依據(jù)。流程分析是流程管理的重要手段和工具。

　　流程分析，首先要找出、定義需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下內(nèi)容：

　　第一，分析業(yè)務(wù)流程的客戶(hù)及客戶(hù)需求，分析業(yè)務(wù)流程是否滿(mǎn)足其客戶(hù)的需求，分析目前的流程是否是最佳解決方案；

　　第二，分析整條流程運(yùn)行所消耗的資源，包括人力資源、時(shí)間資源（流程周期）、財(cái)物資源，分析這些資源是否充分得到了運(yùn)用，是否存在壓縮的空間；

　　第三，分析流程的瓶頸環(huán)節(jié)，以消除這些瓶頸的消極影響；

　　第四，分析流程的內(nèi)部控制及控制風(fēng)險(xiǎn)，分析整條流程的控制程序是否設(shè)置健全并得到遵守

　　第五，分析流程的穩(wěn)定性，分析流程在執(zhí)行過(guò)程中由于人的因素的影響而產(chǎn)生的流程變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　以上五條流程分析內(nèi)容是相互關(guān)聯(lián)的而非相互獨(dú)立，在實(shí)務(wù)中結(jié)合使用，往往能揭示出流程管理中深層問(wèn)題，使流程得到更好調(diào)整和改良。

　　流程分析(一)：流程的客戶(hù)需求分析

　　以一個(gè)制造型企業(yè)為例，她的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以用以下這條供應(yīng)鏈來(lái)描述。供應(yīng)鏈實(shí)際上是企業(yè)的一條主流程，它是由采購(gòu)管理流程、制造管理流程、物流管理流程、銷(xiāo)售管理流程、客戶(hù)服務(wù)流程前后連接而成。當(dāng)然，整條供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行還必須依賴(lài)財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程、質(zhì)量管理流程的支撐。整條供應(yīng)鏈運(yùn)行過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)的人力資源、財(cái)物資源等不斷轉(zhuǎn)換，最終為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，以使企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到增值的過(guò)程。

　　流程管理是以客戶(hù)需求為導(dǎo)向。通常，我們都把企業(yè)的客戶(hù)劃分為內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)。所謂外部客戶(hù)，就是那些已經(jīng)、正在、潛在的購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的組織或個(gè)人，他們是企業(yè)賴(lài)以生存的根本所在，滿(mǎn)足他們的需求他們是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，即執(zhí)行流程的目的。

　　客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的并不只是那些直接接觸外部客戶(hù)的部門(mén)（銷(xiāo)售部門(mén)）的責(zé)任，而是整個(gè)企業(yè)流程的責(zé)任。直接與外部客戶(hù)接觸并為其提供服務(wù)的部門(mén)應(yīng)是企業(yè)最主要的內(nèi)部客戶(hù)，如市場(chǎng)策劃部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、客戶(hù)服務(wù)部門(mén)、產(chǎn)品的工程安裝部門(mén)。這些部門(mén)可以統(tǒng)稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)部門(mén)，處于供應(yīng)鏈的末端，只有使它們很好地得到企業(yè)內(nèi)其他組織的服務(wù)和支持才能更好地服務(wù)于外部客戶(hù)，使外部客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　不管是內(nèi)部客戶(hù)還是外部客戶(hù)，流程管理得最終目的都是能更好地為外部客戶(hù)提供產(chǎn)品、服務(wù)，以滿(mǎn)足其不斷變化的需求。滿(mǎn)足需求，首先要知道客戶(hù)的需求信息。獲取這些信息主要有兩個(gè)途徑：外部獲取和內(nèi)部獲取。

　　一、 從外部獲取客戶(hù)需求信息

　　從外部獲取客戶(hù)信息，也有兩個(gè)途徑：一是從社會(huì)宏觀(guān)環(huán)境中的變化中發(fā)掘客戶(hù)需求信息；二是從客戶(hù)那里直接獲取需求信息。

　　1、從社會(huì)宏觀(guān)環(huán)境中的變化中發(fā)掘客戶(hù)需求信息。

　　社會(huì)宏觀(guān)環(huán)境的變化，往往蘊(yùn)涵著客戶(hù)需求的發(fā)展趨勢(shì)。比如，隨著家庭轎車(chē)售價(jià)的不斷降低及普及率的的不斷提高，可能意味著客戶(hù)對(duì)物美價(jià)廉的汽車(chē)修理、裝潢服務(wù)的需求的提升；對(duì)學(xué)費(fèi)低廉，學(xué)習(xí)時(shí)間靈活的駕駛培訓(xùn)班將的需求的提升；對(duì)傳播汽車(chē)知識(shí)、信息的雜志、書(shū)籍的需求的提升……

　　社會(huì)環(huán)境變化的范疇太龐大，信息分布離散，即便是專(zhuān)家也難以確切判斷這種變化所帶來(lái)的客戶(hù)需求變化。所以，企業(yè)并不能過(guò)分依賴(lài)通過(guò)分析社會(huì)宏觀(guān)環(huán)境的變化來(lái)判斷客戶(hù)需求。但是，這種方法能為企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)，也能為企業(yè)通過(guò)其他方法獲得的客戶(hù)需求趨勢(shì)的可靠性進(jìn)行佐證。

　　2、利用客戶(hù)需求或滿(mǎn)意度調(diào)查直接獲得客戶(hù)需求信息。

　　面向客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查或需求調(diào)查是從客戶(hù)身上獲取需求信息的最直接途徑。人以群分，不同的客戶(hù)群體對(duì)企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的需求也是不同的。所以，這樣的調(diào)查應(yīng)建立在對(duì)客戶(hù)或市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)之上。

　　關(guān)于制造業(yè)的流程分析

　　二、從企業(yè)內(nèi)部獲取客戶(hù)需求信息

　　從企業(yè)的內(nèi)部挖掘客戶(hù)需求信息，不光是外部客戶(hù)，還包括內(nèi)部客戶(hù)的需求信息。

　�。ㄒ唬� 外部客戶(hù)需求信息的挖掘

　　在企業(yè)內(nèi)部，最容易捕獲這些信息的是直接與客戶(hù)接觸的部門(mén)和職員，如銷(xiāo)售部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、客戶(hù)服務(wù)部門(mén)……。由于部門(mén)間的隔離或其他因素，這些信息往往難以得到有效的整合與驗(yàn)證。另外，許多企業(yè)都建立了CRM系統(tǒng)（CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)），系統(tǒng)蘊(yùn)涵著豐富的客戶(hù)數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的統(tǒng)計(jì)、分析后能提煉出可靠的客戶(hù)需求信息，但是，這種信息提煉工作往往被企業(yè)所忽視。由于以上原因，使得企業(yè)的決策者們難以從企業(yè)內(nèi)部獲得有效的、足以支持其決策的客戶(hù)需求信息。

　　存在于企業(yè)內(nèi)部的客戶(hù)需求信息也是企業(yè)的重要資源，應(yīng)該得到充分挖掘和利用。

　　我們可以將企業(yè)內(nèi)部的客戶(hù)需求信息作以下分類(lèi)：

　　A類(lèi)：管理者所掌握的信息。這些信息可能是管理者從客戶(hù)那里或通過(guò)特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通過(guò)對(duì)社會(huì)宏觀(guān)環(huán)境變化的分析、判斷所得到的信息。這類(lèi)信息的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)過(guò)提煉且信息集成程度高，容易得到其他信息的佐證，缺點(diǎn)是少且不容易得到。

　　B類(lèi)：企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)內(nèi)有影響力的員工所掌控的信息。所謂的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有影響力的員工是指那些資深的或業(yè)績(jī)優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員、資深的市場(chǎng)策劃、分析人員、資深的客戶(hù)服務(wù)人員……這些員工或者有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)信息有著超出普通員工的敏感性，或者與客戶(hù)建立了長(zhǎng)期的良好的合作關(guān)系，擁有自己的特殊信息渠道……

　　這類(lèi)信息的優(yōu)點(diǎn)是信息集成程度高，可靠性強(qiáng)，也容易容易被管理者所理解和接受，缺點(diǎn)是這些有影響力的員工為了保證自身的利益，往往不會(huì)輕易將這些信息進(jìn)行“分享”。

　　C類(lèi)：營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)部門(mén)中普通員工所掌握的信息。由于能直接和客戶(hù)進(jìn)行接觸，使得營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)部門(mén)中的普通員工在日常工作中也能積累一定的客戶(hù)需求信息。這類(lèi)信息的優(yōu)點(diǎn)是量多、原始、及時(shí)且容易取得，缺點(diǎn)是比較分散，信息的集成度不高，容易被企業(yè)的管理者所忽視。

　　D類(lèi)：其他非營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)部門(mén)了解掌握的信息。這類(lèi)信息的特點(diǎn)是集成度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重視。理智的決策依賴(lài)可靠的信息。由于決策通常是自上而下以管理者為主導(dǎo)，而管理者在決策時(shí)需要尋找其認(rèn)為最可靠的信息作為依據(jù)。A類(lèi)信息是管理者最有可能重視的的，B類(lèi)居其次，C、D類(lèi)信息往往不被重視。管理者在進(jìn)行決策時(shí)如果缺少C、D類(lèi)信息的支持而僅依賴(lài)A、B類(lèi)信息顯然是不充分的。所以，必須對(duì)以上四類(lèi)信息進(jìn)行充分的挖掘和整合。建立從上而下貫穿所有部門(mén)、崗位的信息溝通渠道，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)措施是挖掘和整合散落在企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)信息的有效方法。

　�。ǘ�） 內(nèi)部客戶(hù)需求信息的挖掘

　　戰(zhàn)爭(zhēng)中軍隊(duì)決勝的關(guān)鍵并不僅僅是前線(xiàn)戰(zhàn)士的勇猛及精良的武器裝備，如果后勤補(bǔ)給線(xiàn)不能滿(mǎn)足前線(xiàn)的需求，那么將削弱軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力，甚至導(dǎo)致失敗。企業(yè)也是如此，營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)部門(mén)只有得到整條供應(yīng)鏈流程強(qiáng)有力的支持才能決勝于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　供應(yīng)鏈上的各個(gè)子流程分別由企業(yè)內(nèi)部的不同部門(mén)主導(dǎo)執(zhí)行，要使整條供應(yīng)鏈高效運(yùn)行，就必須提高企業(yè)內(nèi)部客戶(hù)的滿(mǎn)意度。企業(yè)的管理者可以通過(guò)“內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查”發(fā)現(xiàn)、診斷企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)間合作問(wèn)題，并據(jù)此來(lái)提高部門(mén)間合作滿(mǎn)意度，提升整條供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，最終滿(mǎn)足企業(yè)外部客戶(hù)不斷變化的需求。

　　制造型企業(yè)的流程分析

　　2：流程的資源消耗成本分析

　　流程是在企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)、崗位共同完成一項(xiàng)工作以輸出流程結(jié)果的先后順序。但是為了輸出這個(gè)結(jié)果也相應(yīng)會(huì)消耗一些人力、物力、財(cái)力以及時(shí)間。所消耗的這些資源都是所輸出流程結(jié)果的成本。如果輸出結(jié)果的價(jià)值小于成本，那顯然是不合理的。所以，需要對(duì)完成一個(gè)流程所需要消耗的資源進(jìn)行分析。我們可以將完成一個(gè)流程所需消耗的資源劃分為以下三種：人力資源、財(cái)物資源和時(shí)間資源。

　　一、 流程的人力資源成本分析

　　人是執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的主體。由不同崗位的人共同參與才能執(zhí)行完一個(gè)流程，這就需要消耗人力資源�？梢酝ㄟ^(guò)以下公式來(lái)將人力資源成本轉(zhuǎn)換為貨幣：

　　人力資源成本=

　　i表示第i個(gè)員工

　　k（i）表示第i個(gè)員工的單位人工（工資）成本；

　　t（i）表示第i個(gè)員工在這個(gè)流程中所消耗的時(shí)間；

　　n表示共有n位員工共同執(zhí)行這個(gè)流程。

　　當(dāng)然，在實(shí)務(wù)中參與執(zhí)行流程員工的工資可能不是計(jì)時(shí)工資，或者因?yàn)楣ぷ髁拷y(tǒng)計(jì)比較繁瑣，所以往往很難通過(guò)上述公式這么精確地計(jì)算人力資源成本。在這種情況下，可以通過(guò)以下公式計(jì)算：

　　人力資源成本=

　　q表示執(zhí)行流程的第q個(gè)員工當(dāng)月為執(zhí)行這個(gè)流程所消耗的工作量；

　　w（q）表示第q個(gè)員工當(dāng)月的總工作量；

　　m（q）表示迪q個(gè)員工當(dāng)月總的工資成本；

　　n表示共有n位員工執(zhí)行了這個(gè)流程。

　　計(jì)算人力資源成本是為了比較和衡量。因?yàn)閳?zhí)行流程的目的是其最終輸出的結(jié)果，與企業(yè)以往或與同行業(yè)為輸出同樣結(jié)果所消耗的人力資源成本比較，能為企業(yè)找出優(yōu)化、簡(jiǎn)化流程的方向。

　　二、流程的財(cái)物成本消耗分析

　　執(zhí)行流程除了需要投入和消耗一定的人力資源之外，還需要投入一定的財(cái)、物資源，這也是流程成本的主要組成部分。這里的“財(cái)”是指貨幣資金，因?yàn)閳?zhí)行一個(gè)流程需要發(fā)生一些費(fèi)用，消耗一些貨幣資金，如生產(chǎn)流程中發(fā)生的維修費(fèi)用、銷(xiāo)售流程中的差旅費(fèi)用；“物”是指執(zhí)行流程所需消耗的非貨幣性資產(chǎn)。由于非貨幣性資產(chǎn)也需要通過(guò)消耗貨幣資金取得。為方便分析，這里將執(zhí)行流程所需消耗的貨幣資金與非貨幣性資產(chǎn)統(tǒng)稱(chēng)為“財(cái)物”成本。比如執(zhí)行采購(gòu)流程，需要投入采購(gòu)成本、采購(gòu)費(fèi)用；再如執(zhí)行生產(chǎn)流程，最后輸出的結(jié)果是產(chǎn)成品，為此需要消耗原材料、輔助材料、委托加工費(fèi)用、維修材料或費(fèi)用等。財(cái)物成本的計(jì)量只需將執(zhí)行流程過(guò)程中所消耗的所有財(cái)物資源加總即可。

　　三、流程的時(shí)間周期分析

　　流程的執(zhí)行過(guò)程便是時(shí)間的消耗過(guò)程。通常時(shí)間是衡量流程執(zhí)行效率的重要指標(biāo)。以整條供應(yīng)鏈流程而言，該流程的執(zhí)行周期越短，意味著一定時(shí)間內(nèi)（比如一年）流程執(zhí)行的次數(shù)越多。在財(cái)務(wù)分析中，有諸如存貨周轉(zhuǎn)周期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)周期之類(lèi)的指標(biāo)，我們知道當(dāng)這些周期指標(biāo)越來(lái)越短時(shí)，資金的利用率就高。存貨周轉(zhuǎn)周期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)周期同樣也從側(cè)面反映了供應(yīng)鏈流程的周轉(zhuǎn)周期。見(jiàn)下圖（供應(yīng)鏈、采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程、銷(xiāo)售流程）�？s短流程的執(zhí)行周期有以下三方面的意義：

　　1、縮短流程周期將會(huì)提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。以客戶(hù)服務(wù)流程為例，當(dāng)客戶(hù)將產(chǎn)品交修時(shí)必定想以最短的時(shí)間得到服務(wù)，所以縮短客戶(hù)服務(wù)流程的時(shí)間周期是以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為導(dǎo)向的。

　　2、縮短流程周期使企業(yè)能更靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。以手機(jī)行業(yè)為例，產(chǎn)品的平均市場(chǎng)生命周期已由原來(lái)的3年縮短到現(xiàn)在的不到一年，這就需要企業(yè)縮短新產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)間，以更短的時(shí)間研發(fā)出更多的新產(chǎn)品，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。

　　3、縮短流程周期有利于降低單位產(chǎn)品成本。由于產(chǎn)品的成本是有變動(dòng)成本和固定成本兩部分內(nèi)容組成。在固定成本中如固定資產(chǎn)折舊、費(fèi)用攤銷(xiāo)等多是根據(jù)時(shí)間計(jì)提。產(chǎn)品的成本是與供應(yīng)鏈上的采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程密切相關(guān)，如果縮短這兩個(gè)流程的周期，相當(dāng)于減少產(chǎn)品產(chǎn)出的時(shí)間，相應(yīng)降低了產(chǎn)品的固定成本。這樣，整個(gè)產(chǎn)品的成本也相應(yīng)能降低。

　　所以，對(duì)流程的時(shí)間周期進(jìn)行分析是有必要的。此分析的目的是在保證流程輸出結(jié)果質(zhì)量的前提下將流程時(shí)間周期縮短到極限。之所以要保證流程輸出結(jié)果的質(zhì)量是因?yàn)檫@是客戶(hù)所要求的，也是流程執(zhí)行的根本目的所在。比如生產(chǎn)流程的輸出結(jié)果——產(chǎn)成品。

　　從理論上講，企業(yè)的所有流程都值得縮短，但是通過(guò)縮短流程提高效率最直接、最明顯的還是企業(yè)的主流程——供應(yīng)鏈。其他流程如質(zhì)量管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程都屬于支持性質(zhì)的流程，它們的流程客戶(hù)多為內(nèi)部客戶(hù)，并不直接影響購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

　　縮短流程時(shí)間周期的方法有以下幾種：

　　1、發(fā)現(xiàn)和刪除所輸出結(jié)果沒(méi)有明確客戶(hù)的流程。因?yàn)閳?zhí)行流程的目的是為流程的客戶(hù)輸出結(jié)果，如果流程的執(zhí)行結(jié)果沒(méi)有明確的客戶(hù)，那么，流程的執(zhí)行也就失去了意義。執(zhí)行流程會(huì)消耗資源，刪除那些沒(méi)有流程客戶(hù)的流程能將有限的資源投入到其他流程中去，在總體上能縮短流程的周期。

　　2、簡(jiǎn)化流程執(zhí)行過(guò)程中的重復(fù)控制。充分、良好的內(nèi)部控制能保證流程輸出結(jié)果的質(zhì)量。但是充分的內(nèi)部控制并不等于控制越多越好。最理想的狀態(tài)是將流程中重復(fù)的、冗余的控制點(diǎn)予以刪除。這種針對(duì)重復(fù)、容易控制點(diǎn)的簡(jiǎn)化是建立在對(duì)流程進(jìn)行內(nèi)部控制分析的前提之下的。在本章第四節(jié)中將詳細(xì)介紹針對(duì)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制分析。

　　3、合理分工和標(biāo)準(zhǔn)化操作。

　　從流程管理這個(gè)角度來(lái)看，“勞動(dòng)分工”只是將原來(lái)由一個(gè)人完成的流程改變?yōu)橛啥鄠�(gè)人來(lái)完成。這樣，降低了勞動(dòng)的復(fù)雜程度，能提高整條流程的執(zhí)行效率，縮短時(shí)間。但是，如果分工過(guò)細(xì)，就意味著過(guò)多流程執(zhí)行環(huán)節(jié)，這就容易造成同一流程中各執(zhí)行環(huán)節(jié)的配合不暢而降低執(zhí)行效率，反而增加了流程的時(shí)間周期

　　制造型企業(yè)的流程分析

　　3：流程的瓶頸分析

　　執(zhí)行流程所輸出的結(jié)果需要保證效率和質(zhì)量。流程的結(jié)構(gòu)基本可以劃分為串聯(lián)、并聯(lián)和混合三種。如果流程中的某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就可能影響整條流程所輸出結(jié)果的效率和質(zhì)量，我們將這些出現(xiàn)問(wèn)題影響流程執(zhí)行結(jié)果的環(huán)節(jié)成為流程瓶頸。流程瓶頸形成原因主要有以下幾種：

　　1、流程在執(zhí)行過(guò)程中資源分配不均衡。

　　流程在執(zhí)行過(guò)程中需要投入人力資源和財(cái)物資源。流程中的某個(gè)環(huán)節(jié)由于人員數(shù)量投入不足而使其操作速率低于其他流程環(huán)節(jié)的速率，那么它將影響整條流程的執(zhí)行速率；流程中的某個(gè)環(huán)節(jié)由于操作人員素質(zhì)或熟練程度等原因而使其操作質(zhì)量水平低于其他環(huán)節(jié)的質(zhì)量水平，那么它將影響整條流程輸出結(jié)果的質(zhì)量；流程中的某個(gè)環(huán)節(jié)由于財(cái)物資源投入不足而使該環(huán)節(jié)的質(zhì)量和速率低于平均水平；比如說(shuō)生產(chǎn)線(xiàn)上的某臺(tái)設(shè)備由于維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)用的投入不足而造成該環(huán)節(jié)質(zhì)量水平低于其他環(huán)節(jié)質(zhì)量水平。比方說(shuō)生產(chǎn)流程中某個(gè)環(huán)節(jié)由于生產(chǎn)設(shè)備不足的原因而導(dǎo)致其生產(chǎn)速率低于生產(chǎn)流程中其他環(huán)節(jié)的平均速率，那么該環(huán)節(jié)將成為流程的瓶頸。解決由于資源分配不均衡而造成的流程瓶頸的唯一辦法就是綜觀(guān)整條流程，重新規(guī)劃、分配對(duì)整條流程的資源投入。

　　2、流程的執(zhí)行者沒(méi)有盡職。

　　雖然通過(guò)IT手段可以將某些流程從人工執(zhí)行轉(zhuǎn)為自動(dòng)操作，但是從企業(yè)的整體而言，人還是流程的主要執(zhí)行者。有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在某些流程環(huán)節(jié)中人員數(shù)量充足、人員素質(zhì)和操作熟練程度也較高，但是仍然成為整條流程的瓶頸。這是因?yàn)椋�作為流程�?zhí)行主體的“人”，并沒(méi)有完全盡職。人是復(fù)雜的動(dòng)物，導(dǎo)致人或者組織不能盡職盡責(zé)地執(zhí)行其工作有很多原因，比如激勵(lì)不足、賞罰不明、組織文化散漫等等。

　　面對(duì)這種原因造成的流程瓶頸，可以通過(guò)加強(qiáng)激勵(lì)、加強(qiáng)組織與個(gè)人之間的溝通，調(diào)整組織內(nèi)的人員構(gòu)成等手段予以改善和解決。

　　3、由于流程之間資源搶占沖突而產(chǎn)生的瓶頸。

　　如果一個(gè)流程為下游若干個(gè)流程提供輸出結(jié)果，下游流程之間的就容易為搶占上游流程輸出結(jié)果而產(chǎn)生沖突，并形成瓶頸。

　　案例：

　　A企業(yè)生產(chǎn)部即為企業(yè)自身生產(chǎn)產(chǎn)品，也開(kāi)展委托加工業(yè)務(wù)，向企業(yè)外部提供加工服務(wù)。該企業(yè)實(shí)行責(zé)任中心考核體系，并將其生產(chǎn)部也作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核。該生產(chǎn)部的利潤(rùn)主要由兩部分組成：一是生產(chǎn)企業(yè)自身產(chǎn)品，通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格而產(chǎn)生虛擬利潤(rùn)；二是通過(guò)向外提供的加工服務(wù)而獲得利潤(rùn)。實(shí)際運(yùn)行中，企業(yè)自身產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常會(huì)受到外部加工訂單的影響，無(wú)法及時(shí)生產(chǎn)，以至于無(wú)法及時(shí)向市場(chǎng)供貨，影響了企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并貽誤了“戰(zhàn)機(jī)”。生產(chǎn)部的理由是為了更好地完成考核目標(biāo)，況且，與客戶(hù)簽訂的委托加工合同已具備法律效率，如果違約，就可能會(huì)產(chǎn)生法律風(fēng)險(xiǎn)，要做經(jīng)濟(jì)賠償。

　　以上的案例是一個(gè)典型的流程沖突。在這個(gè)案例中，主要有兩個(gè)流程，一是產(chǎn)品銷(xiāo)售流程，二是加工勞務(wù)的銷(xiāo)售流程，這兩個(gè)流程在爭(zhēng)奪生產(chǎn)流程的資源。如果生產(chǎn)流程不能及時(shí)輸出企業(yè)自身的產(chǎn)品，那就會(huì)影響產(chǎn)品銷(xiāo)售流程的執(zhí)行，因?yàn)楣┴浀貌坏奖Ｕ�，同樣如果生產(chǎn)流程不能及時(shí)輸出受托加工的產(chǎn)品，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)和損失。面對(duì)這樣的瓶頸，只能以戰(zhàn)略的高度來(lái)進(jìn)行分析、權(quán)衡得失，并進(jìn)行決策。如果企業(yè)將自身產(chǎn)品的銷(xiāo)售作為其主營(yíng)業(yè)務(wù)，認(rèn)為其主營(yíng)業(yè)務(wù)不容影響，那么很明顯，代加工業(yè)務(wù)應(yīng)該給自身產(chǎn)品的生產(chǎn)讓路。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候也由“雙贏”的做法，即在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)優(yōu)先考慮自身產(chǎn)品的生產(chǎn)，用剩下的資源來(lái)開(kāi)展代加工業(yè)務(wù)，并在合理地增加生產(chǎn)流程的工作強(qiáng)度或資源投入，以提高整條生產(chǎn)流程的生產(chǎn)力。

　　制造型企業(yè)的流程分析

　　4：流程的內(nèi)部控制分析

　　內(nèi)部控制是指為了對(duì)實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)及控制程序三個(gè)部分�？刂瞥绦蚴菫榱撕侠肀ＷC公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的政策和程序，它既可以單獨(dú)應(yīng)用，也可以融合于控制環(huán)境或會(huì)計(jì)系統(tǒng)的特定組成部分�？刂瞥绦蚴橇鞒痰闹匾�組成部分，良好和充分的控制程序能規(guī)避流程在執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)（如舞弊風(fēng)險(xiǎn)），保障流程所輸出結(jié)果的質(zhì)量。

　　控制程序主要包括：

　�。�1）交易授權(quán)；

　�。�2）職責(zé)分離（交易活動(dòng)一般可劃分：授權(quán)、執(zhí)行、記錄、核準(zhǔn)和保管）；

　�。�3）憑證和記錄控制；

　�。�4）資產(chǎn)接近與記錄控制；

　�。�5）獨(dú)立稽核（指驗(yàn)證由另一個(gè)或部門(mén)執(zhí)行的工作和驗(yàn)證所記錄金額估價(jià)的正確性）。

　　流程是分析企業(yè)內(nèi)部控制特別是控制程序的有效工具。流程是以客戶(hù)需求為導(dǎo)向變動(dòng)的，所以控制程序所作用的控制點(diǎn)也隨著流程的變動(dòng)而變動(dòng)。充分的控制程序能在事前為企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是，“充分”并不意味著控制越多越好，只由當(dāng)控制程序恰好能平衡、控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所能承受的控制風(fēng)險(xiǎn)是，且設(shè)置控制程序所消耗的成本不超出執(zhí)行流程所產(chǎn)生的效益時(shí)，才能認(rèn)為這種控制程序的充分的。 我們發(fā)現(xiàn)，以上的五種控制程序都可以從流程的描述中找到。涉及資源流動(dòng)較多較頻繁的流程，其相應(yīng)控制程序也比較充分。 企業(yè)的主要資源，特別是財(cái)物資源，決大部分是通過(guò)供應(yīng)鏈來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)化和變動(dòng)，所以，主要的企業(yè)的關(guān)鍵控制程序應(yīng)位于企業(yè)的主流程——供應(yīng)鏈上。這并不表明財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)的控制程序就不重要，恰恰相反，這些支持流程也是供應(yīng)鏈上不可或缺的組成部分。

　　供應(yīng)鏈上的采購(gòu)、制造、物流、銷(xiāo)售等流程都是“端對(duì)端”的閉環(huán)流程。整條供應(yīng)鏈正是由這些閉環(huán)的流程環(huán)環(huán)相扣連接而成。比如采購(gòu)管理流程，它一般是自采購(gòu)需求開(kāi)始，經(jīng)過(guò)采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商選擇、詢(xún)價(jià)定價(jià)、合同簽署、采購(gòu)訂單下達(dá)等環(huán)節(jié)，最后貨到付款，整個(gè)流程結(jié)束。我們也可以把這整個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“采購(gòu)付款循環(huán)”。有趣的是，如果供應(yīng)鏈上的某個(gè)環(huán)節(jié)的流程沒(méi)有封閉，也就相當(dāng)于沒(méi)有執(zhí)行完畢，那么，其下一環(huán)節(jié)就無(wú)法順利執(zhí)行。比如采購(gòu)管理流程沒(méi)有執(zhí)行完畢，相當(dāng)于貨未到或款未付，無(wú)法順利進(jìn)入制造管理流程就理所當(dāng)然了。

　　利用流程對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行分析，首先需要確定一個(gè)控制目標(biāo)；其次，是根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)來(lái)確定關(guān)鍵的內(nèi)部控制（或者控制程序）；最后是分析這些關(guān)鍵的控制程序，確定是否有重復(fù)，是否有優(yōu)化的可能。

　　在采購(gòu)流程中已包含交易授權(quán)、職責(zé)分離、憑證和記錄控制等控制程序，通過(guò)這些控制程序，來(lái)達(dá)到預(yù)定的控制目標(biāo)。如果控制目標(biāo)發(fā)生變動(dòng)，那么控制程序也相應(yīng)發(fā)生變動(dòng)。流程的內(nèi)部控制分析，必須注意以下兩點(diǎn)：

　　充分考慮企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。不同企業(yè)對(duì)的內(nèi)部控制程序的要求也不同。這是因?yàn)椴煌�的企業(yè)其內(nèi)部控制環(huán)境也是有差異的。好的內(nèi)部控制環(huán)境控制風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小，適當(dāng)減少控制程序也不會(huì)影響控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并可以降低控制成本；如果控制環(huán)境較差，可以適當(dāng)增加控制程序以保證控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但那樣會(huì)提高控制成本。

　　必須測(cè)試流程的實(shí)際執(zhí)行情況。比如象“職責(zé)分離”這樣的控制程序只有通過(guò)實(shí)地觀(guān)察才能確定得到是否得到貫徹。