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如何選擇物流供應商?

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2007-01-19

  對物流服務的需求是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的,一種良好的專業(yè)化的物流服務可以促進企業(yè)的發(fā)展,甚至可以帶動某些地區(qū)相關產業(yè)的齊頭并進。對于有大量貨物流動的企業(yè),如果計劃使用外部資源運行物流,選擇好物流供應商是至關重要的,它可以幫助企業(yè),以相對合理的成本控制物料及成品的流動,對整條供應鏈進行—體化管理,從而使企業(yè)集中更多的精力用在產品開發(fā)、生產、質量保證和開拓市場。

  1、物流供應商的作用和職責

  在選擇物流供應商(簡稱供應商)之前,應從運行整體供應鏈的角度(即從原材料到廠家,成品到客戶)明白供應商的作用和職責。

  ——按生產廠家(簡稱“廠家”)要求與原材料供應商聯(lián)系提貨,與客戶聯(lián)系送貨。

  ——具備操作空運、海運、公路、鐵路運輸、空海聯(lián)運的能力;

  ——在某—區(qū)域或全國范圍內做貨物分撥;

  ——辦理海關清關業(yè)務(制單、報關、墊付關稅等);

  ——保險:受廠家委托代辦保險和理賠;

  ——財務支持:有足夠的周轉金保證日常運作、甚至代買部分原材料;

  ——信息傳遞(網絡化)和文件的管理;

  ——采購和管理好二級供應商(如車隊等);

  ——持續(xù)性改進。

  明白物流供應商的職責和作用,是為了更好地確定服務需求。

  2、如何選擇物流供應商

  選擇物流供應商應做到公平、公正、公開,建議對長期穩(wěn)定的大宗物流業(yè)務應以物流部為主邀請相關部門(如財務、采購、銷售),通過公開招標的方式選擇。具體可分成三個階段。

  第一階段:文件準備、發(fā)標、供應商回復、初步報價分析該階段的主要目的是:使投標者通過閱讀廠家所提供的文件,全面理解業(yè)務內容、服務范圍運量、報價須知等。該文件除應該詳細介紹業(yè)務內容外,還需要對服務范圍和需求做完整的表述,其包括:

  1.對運輸時間、操作時間的定義;

  2.服務承諾:如24小時一天,7天一周,365天一年,即每時每刻都能聯(lián)系到該物流供應商;

  3.價格要求;

  4.倉儲要求;

  5.清關服務(如果有進出口業(yè)務);

  6.對區(qū)域性或更大范圍的服務網點要求;

  7.信息系統(tǒng)要求;

  8.對操作空運、海關散貨、公路散貨的能力要求;

  9.貨物到達出現(xiàn)延誤的索賠要求。

  為了更好地比較各個競標者報價,廠家有必要先設計好統(tǒng)一的報價表,并要求各競標者按統(tǒng)一表格報價。

  建議該表格應包括:

  1.不同運輸噸位在不同服務類型和運輸工具的報價及相應的時間。比如:空運,按不同的重量區(qū)間,從不同的城市到某—點的門到門、門到港、港到港的報價,其中可分成最優(yōu)先,次之……;

  2.不同情況下的服務價格(如正常時間、周末、節(jié)假日、緊急定單);

  3.倉儲價格:進出庫、儲存、裝卸、重新包裝;

  4.運行信息系統(tǒng)的費用;

  5.保險費率;

  6.清關服務。

  總而言之,報價表應能全面反映整體價格及分項內容,單項的服務以分項價為準,整體價格應當是相關分項價格的總和,報價不能允許有任何死角或隱性內容,即No hidden cost。

  竟標者收到文件后,應按規(guī)定時間予以回復是否可以滿足服務要求,附上報價單和公司介紹。

  廠家收到競標者的回復和報價單后,應對回復內容和報價單做初步分析,以明白各竟標者的總體水平和各自之間的差距。

  建議從如下幾個方面對報價做初步分析:

  1.是否已充分理解整體業(yè)務的范圍;

  2.是否提供了整體價格及分項內容;

  3.價格水平;

  4.運輸及各個環(huán)節(jié)的操作時間;

  5.對出現(xiàn)延誤的處理辦法和索賠承諾。

  第二階段:全面評估

  這一階段分成兩大步驟:1.對問答卷評估,2.對硬件設施評估。

  所謂問答卷,其方法是:根據第一階段中供應商的回復和報價情況,將各種要求變成最簡單的問題,競標者只需填寫Yes或No。根據回復,廠家能較快地了解競標者的業(yè)務能力。這種做法可根據業(yè)務范圍的大小,設計不同層面的問卷。

  現(xiàn)舉例某公司內陸倉儲、運輸?shù)牡?mdash;輪問卷。

  A:payment issue

  ——所有發(fā)票以人民幣結算;

  ——對到付運費不允許收取額外費用或傭金;

  ——如需代買包裝材料,不能要求事先預收訂金;

  ——直接開發(fā)票不允許通過代理,公路運輸是增值稅發(fā)票;

  ——提供發(fā)票清單,列明每項費用細目(與報價單一致)。

  B:pricing issue

  ——不能有最低收費;

  ——對緊急訂單不能額外收費;

  ——周末或節(jié)假日的運行費用與平日相同;

  ——不能有任何隱性價格。

  C:Service Coverage issue

  ——在每一個分撥點能提供運輸及專業(yè)性客戶服務;

  ——除正常查詢外能提供24小時/天、7天/周的緊急查詢;

  ——有操作、運輸、儲存危險品的執(zhí)照;

  ——免費提供現(xiàn)場服務,如果廠家需要;

  ——在每—個倉庫有固定的聯(lián)系人;

  ——向客戶和廠家提供貨物出運信息的預報。

  除以上例舉的三點,問答卷還應涉及到時間、散貨操作、倉庫、車隊、延誤索賠,等內容。

  收到問答卷后,應做如下分析:

  ——各競標者有多少Yes和No;

  ——對重要要求回答N0的有幾家,理由是否合理;

  ——回答是否真實地反映了其現(xiàn)行的能力及網絡。

  與此同時,廠家應公布目標價,以便競標者調整其報價。

  設定目標價的原則:

  ——當前的市場水平(不同區(qū)域);

  ----重點業(yè)務和客戶群分布;

  ——未來2至3年內發(fā)展計劃;

  ——公司Saving的計劃;

  ----所要求的服務水平(包括lead time)。

  收到新報價后,建議廠家從以下幾個方面分析:

  ——與目標價格的差異;

  ——在關鍵區(qū)域或大運量上的價格水平;

  ——與相關價格的Lead time;

  ——能帶來的Saving總量;

  ——最大的受益點和潛在的風險;

  ——是否存在隱性報價;

  ——發(fā)展?jié)摿Α?

  綜合問卷回復結果和報價情況,對價格偏高,網絡系統(tǒng)不能覆蓋主要區(qū)域,使用代理商過多,運行附加條件多,回復No較多的公司可以刪除。

  所謂對硬件設施的評估是整個采購過程中最重要的環(huán)節(jié)。特別是有分撥業(yè)務的廠家,一定要事先考查分撥點的能力。通過對競標者主要網點(辦公室、人員、倉庫、車隊)的實際考查,以當面問答的形式從不同側面全面了解該公司的現(xiàn)狀、業(yè)務能力、技術發(fā)展的潛力、整體管理水平。建議廠家以至少2人一組的形式對競標者在不同地區(qū),同時開展考查,采用同一問卷和打分標準,小組成員獨立打分不得商討,以保證整個考查的公正性。根據本人的經驗,可以將問卷事先發(fā)給競爭者,做必要準備。2000年夏季,我們用2周時間對4個競標者在五個城市的20個倉庫進行評估。對當時倉庫管理及設備設施情況有了基本的了解,雖然我們的問題和考查要點是依據公司業(yè)務要求而擬定的,多少有些特殊性,但還是能反映出當時國內主要地區(qū)的倉庫狀況。特別是東西部的差距較大。

  在考查中我們還發(fā)現(xiàn),大部分當?shù)氐木W點缺少嚴謹、規(guī)范的管理,許多問題回答得很明確,但要求出示相關文件或操作記錄,就沒有或不完整了。比如我們問:倉庫發(fā)現(xiàn)火災時,有無內部操作人員的逃逸出口和指示標記,對方說:有。延著標記到門口,發(fā)現(xiàn)門是鎖著。又比如:有一家公司當?shù)厝斯蛦T收到我們問卷后在電腦上很快做了倉庫平面圖和進出庫作業(yè)流向,由于疏忽,只做了出庫流向,沒有進庫流向,像個“聚寶盆”。凡此種種,雖然是一些很小的方面,但能反映出整體的水平,對打分很有影響。通過這種形式,我們還能看出各競標者當?shù)毓镜娜藛T素質,對做最后決定會起相當?shù)淖饔。采購物流供應商是采購一種長期的服務,人員的素質甚至高于設施對未來業(yè)務的影響,它是可持續(xù)性發(fā)展的第一要素。

  下面介紹我們的倉庫考查問卷:

  倉庫看似很簡單,但現(xiàn)代物流需要的是良好的設施、設備、完整的管理和可持續(xù)性發(fā)展的潛力。該問卷共有近60個問題涉及到設施、設備、管理、人員、組織機構、日常運行、信息系統(tǒng)、地理位置、車隊、消防等等。主要分成五大類,現(xiàn)將部分要點列出:

  1.基本情況

  ——倉庫的平面圖,地面承重,凈高、柱距;

  ——安全管理(如:人員貨物進出)、消防(消防培訓、設施維護、距消防隊的距離、噴淋防火、防盜報警等);

  ——地理位置(距高速公路、機場、港口的距離)周邊交通狀況、海拔高度;

  ——倉庫內的設備(鏟車、貨架、打包機、升降平臺等);

  ——燈光情況、防雨情況、各季節(jié)平均溫度、濕度、降水量

  2.倉庫的管理

  ——組織機構,緊急情況的決定權和對策;

  ——內部貨物擺放原則,分區(qū)原則,進出庫流程,物流線路;

  ——貨物重新包裝(打印標簽、再包裝等)

  ——庫存控制,管理的程序(如:看板、可視性等);

  ——KPI的記錄;

  ——貨物破損、丟失的處理程序;

  ——對shipping window(收發(fā)貨時間“窗口”)的理解和應用。

  3.信息系統(tǒng)

  ——訂單處理;

  ——庫存更新,在線查尋;

  ——在途貨物追蹤;

  ——公司內部及與外部的信息交換方式;

  ——電話、傳真的配置情況。

  4.車隊

  ——車輛配置;

  ——簽約車隊的情況;

  ——對長途運輸車輛的管理,在途監(jiān)控;

  ——主要城市間固定貨運班車。

  5.其它

  ——為客戶做Cost saving的實例;

  ——目前的客戶群、業(yè)務總量;

  ——管理人員英文水平(可否進行正常交流);

  ——對精益制造理論的理解。

  對考查結果打分,可以從兩個方面分析:1.比較總分;2.將上述考查點按重要程度分成高、中、低,比較各競標者在最高程度的得分。

  完成對硬件設施的評估后,結合第—輪問答卷的情況,有的公司可以設計第二輪問答卷,對服務承諾、報價和倉庫考查中發(fā)現(xiàn)的問題做進一步核準。競標者應做出Yes或No的答復,對現(xiàn)有問題確認改進時間。到此已完成全面評估的工作,可根據硬件設施得分情況、價格水平、二輪問卷的答案,決定進入下—輪的競標者名單。

  第三階段:案例研討,內部討論,談判,最終決定

  該階段,廠家可以根據未來主要業(yè)務范圍,提供2—3個典型案例。進入本輪的競標者,可以利用第一次正式的面對面機會全面介紹公司的服務理念、服務標準、運作系統(tǒng)、網絡設置,并基于現(xiàn)行的操作水平對案例提出解決方案和接手項目后的運行計劃。建議競標者緊緊圍繞最重要的環(huán)節(jié)如:cost saving,inventory control,lead time,這些既基本又不易控制好的項目,展示你的長處,提出解決方案和改進措施。曾經有—家公司,各方面都很強,評估分數(shù)高于其它竟標者,但在最后一輪案例研討上,過于強調它的優(yōu)勢,而沒有把自身的強項與案例的解決方案聯(lián)系起來,給廠家留下的印象是:“你的案例小菜一碟”,致使被淘汰出局。

  對于廠家而言,這同樣是全面考查竟標者整體素質的機會。你們可以要求,重要網點的業(yè)務員或經理參加案例研討(但不宜超6人),檢驗競標者的團隊水平。通常投標階段,競標者以市場經理為主導的,而對于廠家來說,主要的是了解未來運作團隊。在案例研討會上,廠家的采購小組,對每個競標者的展示內容、團隊水平、案例解決方案打分。

  完成案例研討后,廠家結合前面二輪問答卷的結果、設施評估、案例研討分析、價格水準盡快進行內部討論,結合自身業(yè)務的發(fā)展,對使用不同競標者做出分析。主要從幾個方面:

  1.最大的受益點是什么;

  2.最大的風險是什么;

  3.系統(tǒng)、網絡是否滿足要求;

  4.報價總體水平,是否可以有更多的saving;

  5.可持續(xù)發(fā)展的增長點;

  6.團隊素質。

  走到這一步,廠家可以與最有可能獲得此項業(yè)務的競標者展開談判,包括進一步確認各項服務承諾、報價、設施的改進計劃,項目啟動運行的計劃,使雙方的理解達到一致。同時也要進行商務條款的談判。通過前面幾個階段大量細致的工作,應當說大部分的合同條款已被涉及到。法律部門有必要介入,以保證合同條款符合慣例和所在國的法律。如果沒有大的差異,可以決定誰獲得此項業(yè)務。

  雖然上述過程顯得復雜、費時,但對于一項大宗業(yè)務,長期合同(3年),應當認真選擇好未來的合作伙伴。它不一定是最大最好的,但一定是最適合最能理解你的要求,愿意隨著你一起成長的物流公司,最終達到Win—Win。

  應當說明,以上的介紹只是方法,不是理論,不—定具有廣泛的意義。

 

 

 
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