影響力和領(lǐng)導(dǎo)力

帶隊伍和當(dāng)小兵是完全不同的，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵其他人為目標(biāo)而工作。然而其他人會不會聽你的，會不會陽奉陰違，會不會積極主動地干活，當(dāng)別人與自己意見分歧時怎么辦，怎么樣讓別人接受自己分配的任務(wù)，怎么樣讓別人接受你為其設(shè)定的目標(biāo)……這些都是問題，需要有影響力和領(lǐng)導(dǎo)力才能玩兒下去。

然而新任的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)剛到經(jīng)理崗位，對領(lǐng)導(dǎo)力可能還沒有體會，很可能不知道怎么做，會錯誤的用行政權(quán)力來強硬地要求（命令）別人做某些事。這是一種誤區(qū)，任命可以賦予一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)行政權(quán)力，但不能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力。

來自權(quán)力的壓力可能短時間內(nèi)貌似有效，但實際上會嚴(yán)重?fù)p害一個經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，假如一個經(jīng)理頻頻采用官大一級壓死人的策略來推動項目和項目中的人往前進(jìn)，往往最后會適得其反，招致大家的厭煩和反饋，在團(tuán)隊中失去威信。 

害怕別人不干活

從普通工程師晉升為經(jīng)理后，開始管理其他技術(shù)員，開始管理項目，開始為整個團(tuán)隊或部門的工作進(jìn)展負(fù)責(zé)。此時就會產(chǎn)生各種擔(dān)憂，其中之一就是：要是別人不好好干活或不干活怎么辦。

因為剛擔(dān)任技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，對經(jīng)理的角色還沒有適應(yīng)，不太了解一個項目的人員怎么運轉(zhuǎn)，想當(dāng)然的以為每個人都應(yīng)該工作量飽和、工作積極，項目進(jìn)展才能保證，因此對每個成員是否努力積極工作就會特別在意。同時也可能由己推人，如果自己是特別努力積極做出了成績才晉升，那就可能覺得別人也應(yīng)該和自己一致；如果自己曾經(jīng)因為種種原因有怠工的行為，也會擔(dān)心別人找各種借口不好好做事而影響進(jìn)度……

其實這種擔(dān)心是很正常的，但從客觀上講沒太大必要，你相信大家都會積極完成工作，結(jié)果就一定會朝這個方向演進(jìn)。因為多數(shù)團(tuán)隊原本就形成了某種節(jié)奏，可以度過領(lǐng)導(dǎo)更替的動蕩期，然后繼續(xù)有效運轉(zhuǎn)。信任是一切的基石。

總想親自下場

因技術(shù)而晉升的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，通常在技術(shù)方面有較強的能力，甚至是出類拔萃。這種技術(shù)能力的優(yōu)勢在作為普通員工時可能會給一個人帶來顯而易見的影響力，然而當(dāng)這個人成為經(jīng)理后，有時反倒可能成為他做好領(lǐng)導(dǎo)工作的障礙。因為他可能經(jīng)常拿自己的技術(shù)水平衡量團(tuán)隊的其他人，覺得這個任務(wù)張三很難處理好，那個任務(wù)李四鐵定犯錯誤，于是不放心把事情交給別人來做，或者交給別人做了又因為看到要出錯，忍不住自己伸手去做，把分給團(tuán)隊成員的任務(wù)再拿回來自己做。

當(dāng)一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)因為擔(dān)心下屬會出錯或不能按自己預(yù)期完成任務(wù)而收回這個任務(wù)自己做時，要么會讓下屬自己覺得自己無能（或者讓下屬猜測領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己無能），要么會讓下屬覺得這個領(lǐng)導(dǎo)越俎代庖不干他該干的事兒，這就會產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響，不利于團(tuán)隊成員自己成長自己解決問題。同時，這位技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)也會因為過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)而忽略其他的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作，導(dǎo)致只見樹木不見森林，嚴(yán)重影響整個團(tuán)隊的效率和生產(chǎn)率。

擔(dān)心丟掉技術(shù)失去競爭力

有些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)剛剛開始帶團(tuán)隊時，往往還停留在過去的角色里，認(rèn)為技術(shù)是唯一的立身之本，擔(dān)心放棄了技術(shù)細(xì)節(jié)后，自己會喪失競爭力，會貶值。比如會擔(dān)心萬一自己從這個經(jīng)理崗位離開，就可能又找不到管理崗位的工作，又因為生疏了技術(shù)而找不到技術(shù)工作。所以，他們會陷入糾結(jié)中，一方面想提升整個團(tuán)隊的工作效率而不得不做很多的組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)等工作，花費大量精力；另一方面，這些非技術(shù)方面的工作會占用他們大部分精力，導(dǎo)致無暇深研技術(shù)而產(chǎn)生焦慮。

其實，此時更重要的是視野。你可能對技術(shù)細(xì)節(jié)了解得少了，但對技術(shù)方案選擇、技術(shù)類別、技術(shù)的影響力等可能了解得更多，會形成更為廣闊的視野，這足以彌補你在技術(shù)深度上的欠缺。而且，其實你之前的達(dá)到的技術(shù)深度也仍然存在，甚至?xí)�發(fā)酵，會反過來滋養(yǎng)你的技術(shù)視野，因為如果你之前在技術(shù)上達(dá)到了一定深度，一定在學(xué)習(xí)上摸索到了適合你的規(guī)律，這種學(xué)習(xí)模式，會幫助你更快的了解更多技術(shù)，讓你從廣度上來豐富自己，這雖然不能保證讓你在技術(shù)方面更有競爭力，但也會幫助你將技術(shù)競爭力維持在某個水平。

最重要的，除了技術(shù)，你在管理崗位上的鍛煉，將來一定會帶給你更深層次的變化：要么你培育了組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力；要么你認(rèn)識到自己更適合做什么，對自己的才干和能力邊界有更為清晰的認(rèn)知，而一旦有了這種認(rèn)知，再做其他事就會得心順手——因為，你會更容易找到自己喜歡做的事情并帶著熱忱義無反顧地投入進(jìn)去。

不理解崗位職責(zé)

很多從一線晉升的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，一開始不理解經(jīng)理這個崗位的職責(zé)，不知道具體要做什么、怎么做、公司對該崗位的考核指標(biāo)、上級領(lǐng)導(dǎo)對這個崗位的期望，這些都是問題。雖然有些公司有明確規(guī)定項目經(jīng)理、部門經(jīng)理等的崗位職責(zé)，然而沒做過，看那些毫無生氣的官方描述也是挺蛋疼的，看著都是漢字，每個字都認(rèn)識，但看了就是不知道不明白什么意思，和沒看差不多。更何況，很多公司其實并沒有這玩意兒，或者根本就是從網(wǎng)上或別的公司抄來的，是否適用都沒人管。

比方說你看到項目經(jīng)理的職責(zé)里寫了這么一條：確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作。對你有實質(zhì)性幫助嗎？

再比如下面這條：與客戶溝通，了解項目的整體需求。并與客戶保持一定的聯(lián)系，即時反饋階段性的成果，和即時更改客戶提出的合理需求。對你有實質(zhì)性幫助嗎？

即便你通過公司的文檔了解了崗位職責(zé)，對工作范疇有了大概的認(rèn)識，仍然還是會迷惘：具體我該做哪些？做到什么程度有沒有標(biāo)準(zhǔn)？哪些輕哪些重哪些是考核的內(nèi)容哪些對我的績效考核影響大？

問題太多了。你知道要作為經(jīng)理要和客戶溝通，然而這并沒有什么卵用，并不能將你眼前的鋪天蓋地的未知揭開，你只有慢慢去試才會知道水有多深，你是從一個工兵的角色忽然就變成了排長，以前的經(jīng)驗幾乎沒用了，你還沒有掌握新的關(guān)于項目管理和人員管理的經(jīng)驗就必須面對那些事情了，這是一個“負(fù)位”的過程，你得自個兒慢慢摸著石頭過河去適應(yīng)。

你需要一個可以伴你成長的同級或高級同事來充任你的mentor（導(dǎo)師），幫助你盡快熟悉工作中的各種事情，幫你答疑解惑，必要時為你指點方向。

怕犯錯

因為對崗位職責(zé)不甚了了，眼前一片茫然，這個時候就會擔(dān)心犯錯，擔(dān)心一不小心搞錯了什么事兒領(lǐng)導(dǎo)不待見，又因為對上級不了解而很難明了現(xiàn)在的上級是什么行事風(fēng)格、如何要求下屬，自然也擔(dān)心如果自己的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)不匹配是否會讓領(lǐng)導(dǎo)對自己的錯誤過激反應(yīng)。

還有，也可能會擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)對自己評價不好——因為你在負(fù)位過程中，很多事情做起來沒那么得心應(yīng)手。但你有這種擔(dān)心的時候，就會愈發(fā)想把事情做好，然后，要么遲遲不能決策，要么勁兒用過了把事情搞錯了，最后反倒真的不好了。

人非圣賢，孰能無過。犯錯也是一種成長，沒有犯錯就很難成長，不用怕，錯誤也是一種財富。

擔(dān)心下屬議論自己

新晉升的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，往往會因為以前沒有做過，而特別在意自己是否做好了，既會擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價，也會擔(dān)心下屬對自己的看法。這個階段，風(fēng)吹草動都會讓人浮想聯(lián)翩。心思較多比較敏感的人，還可能會因過于憂慮而導(dǎo)致神經(jīng)緊張。

其實，大風(fēng)吹倒梧桐樹，自有別人論短長。無論你做什么事情，都不可能符合所有人利益，總是有人會議論的，因為這個而戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢實無必要，還是信奉這句話吧：走自己的路，讓別人說去吧。

不知道怎樣培育領(lǐng)導(dǎo)力

別人為什么聽你的？你怎么樣影響別人使得別人朝著某個目標(biāo)努力？這是一個又大又難的問題。

對于新任的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)而言，有些人會錯誤的以為任命產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力，但多數(shù)人慢慢會意識到，領(lǐng)導(dǎo)力和任命沒什么直接關(guān)系。那么，領(lǐng)導(dǎo)力從何而來？

當(dāng)你作為一個技術(shù)人員時，相對他人的技術(shù)優(yōu)勢可能讓你說話更有力量；當(dāng)一個團(tuán)隊的各個成員技術(shù)水平相當(dāng)時，技術(shù)對領(lǐng)導(dǎo)力的貢獻(xiàn)就幾乎可以忽略，相互之間的關(guān)系會更多的影響一人的領(lǐng)導(dǎo)力；當(dāng)一個程技術(shù)員走上管理崗位，他的技術(shù)能力很可能對領(lǐng)導(dǎo)力沒什么特別的貢獻(xiàn)，甚至可能會損害他的影響力——假如他事事親為的話。

溫伯格這么定義領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)：

領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，每個人都能在其中發(fā)揮出更多的能力。

如果你能理解這一點，對培育你的領(lǐng)導(dǎo)力會有相當(dāng)?shù)闹�益。以此為目的，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個公仆的角色，為團(tuán)隊成員服務(wù)，有人需要資源就給協(xié)調(diào)資源，有人不明白目標(biāo)就幫助他明確目標(biāo)并制定其個人目標(biāo)，不同的模塊間接口無法確認(rèn)就組織相關(guān)人員討論，張三任務(wù)完成的好就明確肯定，李四對自己所從事的技術(shù)方向感到迷惘就協(xié)助他找到歸屬和發(fā)展方向，有人忽然情緒低落效率低下就及時發(fā)現(xiàn)背后的原因并在必要時提供支持……大家和你一起同甘共苦完成了一件事，并且都看到并認(rèn)可你的努力，你就具有領(lǐng)導(dǎo)力了……總之，你做一切事，創(chuàng)造一個讓大家各盡其職各展所長的環(huán)境，讓這個組織運轉(zhuǎn)正常，讓目標(biāo)得以實現(xiàn)，那你的領(lǐng)導(dǎo)力就形成了。

不能接受績效比當(dāng)普通員工時差

前面我們說從技術(shù)崗位晉升到管理崗位后，這個新上來的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，往往是負(fù)位的，所以，在上任后的那個績效評估周期內(nèi)，他所得到的評分，如無意外，肯定是比他做普通員工時差的。

嗯，這種結(jié)果往往會讓這位同志不能接受。你想啊，我當(dāng)普通一兵時次次得A，現(xiàn)在當(dāng)了經(jīng)理，人都累成馬了心都操成渣了，結(jié)果卻是C！有情緒很正常，沒情緒才不正常。但其實，也應(yīng)該換個角度想想，在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位上，其實你是從0開始哦，有一個爬坡曲線也是符合邏輯的。

特定的事情可能會帶來挫敗感

有時我們也會碰見一些具體的事情，不知道怎么做。比如公司是結(jié)合職級評定和年終績效決定一個人是否升職加薪，那張三沒有參加職級評定但工作結(jié)果很好，從各方面看都應(yīng)該加薪，此時你怎么操作？傳說公司有人操作過非正常流程給員工升職加薪，可是你不知道怎么做。問誰？怎么說服你的老板支持這么做？怎樣繞過公司的常規(guī)流程？

比如你們每個月都要向高層匯報工作，需要寫PPT，而你只有一個管理部門給的PPT模板，模板里除了封面和封底只有一頁正文，寫了幾句不痛不癢的話，你要怎么根據(jù)這個模板寫出你的第一份月度匯報材料？

比如公司規(guī)定要定期和下屬一對一面談，你從未有過這方面經(jīng)驗，根本不知道目標(biāo)是什么、談什么、怎么談、如何應(yīng)對可能出現(xiàn)的問題，想起來就會擔(dān)心就想逃避，誰來拯救你？

你會面臨各種對你來說頭一遭的事兒，而多數(shù)情況下既沒有人show給你怎么做，也沒有機會去演練，你只能憑著感覺戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰地往前走，一不留神沒搞好，就可能被老板批評被同級嗤笑被下屬鄙夷，這樣的挫敗感可能很難接納……

恥于下問

有些新作技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的，遇到問題不好意思找人問也怕找領(lǐng)導(dǎo)求助，怕露出自己的無知、短板，怕別人瞧不起，怕顯得自己不老練……

其實不必，誰是生而知之呢？大家都是從不斷地學(xué)習(xí)不斷地實踐中培育自己的能力的，很多事情你沒經(jīng)歷過就是不知道沒做過就是沒體會，求助于別人是再自然不過的，一般的人也樂于幫助你，不會因為你不懂某個技術(shù)某個規(guī)則而看不起你，你顯露自己在某方面的無知也不說明你這個人能力有問題，人因為不那么高大全而更真實更有魅力。同時，一個人也只有先正視自己的無知，才能更快地進(jìn)步。

士別三日當(dāng)刮目相待，無需多慮，盡管前行即可，你明天的成就并不會因為你昨天的懵懂而掉一分成色，相反，你還會獲得快速成長的美譽。

不知道怎么應(yīng)對變化的關(guān)系

當(dāng)一個技術(shù)員成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)后，還會面臨關(guān)系的變化：原來同級的伙伴將成為下屬，原來很難見到的高層成了領(lǐng)導(dǎo)。

面對原來同級的小伙伴，是該故作威嚴(yán)拿起官腔，還是依舊嘻嘻哈哈不分彼此？打官腔公事公辦會不會讓人指指戳戳認(rèn)為自己小人得志？不分彼此一團(tuán)和氣又會不會妨礙任務(wù)的分配和執(zhí)行最終什么都很難推動？這也是不大不小的問題。但一般來講不必刻意端著，就事論事公私分明即可。

新的領(lǐng)導(dǎo)往往Level較高，看待問題的角度和切入點與剛晉升的經(jīng)理之間有很大不同。通常的情況是，他看結(jié)果不看過程，而你往往還在經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)換和負(fù)位過程，所以經(jīng)常會收到批評、否定的信息。怎么辦？其實這是一個必經(jīng)的過程，雖然老板嘴里信里說的都是自己的不完美，但也很少有老板有那個閑心思專門針對你（很遺憾你沒你想的那么重要），一般來講接納即可。要相信自己正在變好，隨著你熟悉規(guī)則，隨著你角色轉(zhuǎn)換過程的演進(jìn)，美好的事情很快就會到來。