“言”是指相關文件或作業(yè)指導書之規(guī)定，“行”指具體操作。在產品的關鍵制程中，必須管制的制程參數或產品特性，我們必須要將之寫入作業(yè)指導書中，即“應該做到的要寫到”；接下來就是行，不落實可能造成品質的嚴重不符合，也違反了“寫到的要做到”這一準則。而在非關鍵過程中，“言行不一”的錯誤通常體現為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實或沒必要也沒辦法落實，總之是“言行不一，只說不練”。要避免這種問題的發(fā)生，一方面要端正執(zhí)行者的觀念，嚴格按照標準書的要求作業(yè)，避免重復制造問題；另一方面，標準書的制訂單位，也應該依照實際不斷檢討和完善我們的“相關程式或作業(yè)指導書”，使之更利于指導作業(yè)，預防質量問題的發(fā)生。

主要是指工作人員在工作過程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。企業(yè)要進步，需要借鑒以前成功或失敗的經驗，需要做持續(xù)改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負責人對工作程式實質理解不夠。這種行為久而久之會逐漸使質量體系運作日趨困難，最終導致質量體系的"名存實亡”。正確的作法是：作為領導主管應為部屬樹立按程式作業(yè)的標竿，并協助指導對不合理之處進行檢討修訂，如此質量管理系統(tǒng)的作業(yè)才會進入一種良性循環(huán)。

主要是指隨便改變操作程式，而不經過相關部門的同意和簽發(fā)變更通知單。他們這樣做的原因主要有以下三個方面：a.來自主管人員的錯誤示范；b.該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正；作業(yè)者對相關程式不了解或認識不清。因這些錯誤導致的結果不容忽視，所以我們必須從根源著手徹底清除這種人為隱患！

對概念認知不清，導致工作出現偏差的現象，也是阻礙質量體系有效運作的一種因素。質量體系強調檢討與改善，在內審中時常會發(fā)現某些部門在執(zhí)行相關程式文件時理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至于無法找到問題產生的真因，問題得不到有效改善。如果我們能弄清質量概念，學會用“出處”來為問題命名，如供應商問題、制造問題、設計問題等等，應該可以有助于避免“質量管理部門的人員常被責成去解決一些非他們所能控制的問 題”；實際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。解決它需三頭并進：主管注意避免出現錯誤暗示及注重引導釋疑，端正觀念；組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面；個人則要積極參訓并動學好問。

對質量講前提的現象通常發(fā)生在組織面臨交貨壓力時。對質量談條件的后果不堪設想。

以片面的事實作為基礎或因個案的成功而得出結論，不愿再做更多的實際驗證，甚至因此而堅持認為該結論或規(guī)定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。發(fā)生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習慣有關；另一方面主要是作業(yè)者本身對事物的認知有限。

系統(tǒng)運作與維護是日常工作的點滴積累，需要組織內全體成員在日常工作中自覺按系統(tǒng)規(guī)定去作業(yè)，并能堅持自我檢查；同時除我們的質管人員外，作為部門主管，也應該按系統(tǒng)要求去檢驗部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實系統(tǒng)作業(yè)。而內部檢驗是我們維護系統(tǒng)的手段之一，我們不能過分依賴于它，包括它的結論。

一旦發(fā)生質量問題，很多人都會認為這是質管部門的責任，從某種意義上說這是對質量不知甚解的表現。就從產品的質量來說，相信大家都知道，產品的實現過程環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身。換句話說，企業(yè)產品的質量，從開發(fā)立案，到產品設計審查、驗證，制程設計、驗證，到量試，大量生產，甚至于采購，任何一個地方或個人出了問題，都會影響到產品的質量，所以，要做好質管的工作，企業(yè)一定要走向全員質量管理，讓大家包括供應商，一齊來參與和重視，這樣質量才會做得好，也因此有人這樣說：產品是設計出來的，是制造出來的，是采購出來的„„ “精品”不是一蹴而就，而是一種需要抓住要害循序漸進的過程。只有真正領會“精品”的本意，做到預防在先，一次就把事情做對，創(chuàng)造優(yōu)秀的質量文化，全面推行精細化管理，我們的產品質量才能得到很好的保證，企業(yè)品牌才將長久立于不敗之地！

質量部門，就是單純的質量檢驗部門，只有質量檢驗功能，而沒有質量管理體系保持功能，更加沒有質量改進和完善功能。質量部門只負責檢驗，而不管質量管理體系的其它過程，同時又沒有其它部門承擔質量管理體系保持的職責，對產品質量全部依賴于檢驗。

凡出現產品質量問題，只向檢驗部門追究責任，而不向生產部門查找原因，更加沒有去查找生產流程、管理過程的原因。

寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質量檢驗和不合格品處理，而不愿意將絲毫的資源投入到質量管理體系保持、改進和完善。

事前策劃不落實，事中控制不到位，只知事后追究不合格責任。片面依賴于事后把關而忽視質量管理體系全面、系統(tǒng)控制的結果，就是不合格率不見降低、質量水平不見提高、不良成本居高不下，質量效益也就無法提高。

最主要的表現為：完全依靠個人經驗和喜好行事，以人為因素為主導，管理行為存在較大的主觀隨意性，而拋開文件化的質量管理體系，不講究質量管理措施和方法的科學性、合理性。

與現代質量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學原則相比，忽視科學的措施和方法，類似于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”和漫無目標地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。因此，忽視科學的措施和方法的質量管理，不得要領，自然不會有明顯成效，事倍功半甚至徒勞。

片面強調員工個人改進而不注重品質管理體系系統(tǒng)的建設和完善，忽視了系統(tǒng)環(huán)境對個人意識和能力的影響，沒有認識到兩者的相輔相成的關系。

凡出現質量問題，只向員工個人追究責任，而不尋找質量管理體系的系統(tǒng)漏洞和缺陷。

片面要求員工提高改進個人意識和技能，而忽視創(chuàng)造員工提高改進意識和技能的條件，不提供培訓資源、管理制度保障和激勵等改進的環(huán)境。

陷于處理具體的質量問題、不合格品泥潭，只知道埋頭“發(fā)現問題-處理問題-再發(fā)現問題”的無窮惡性循環(huán)，并將問題的原因歸咎于員工個人素質的不足，只知追究員工的不合格責任，而忽視導致這些質量問題的管理體系系統(tǒng)漏洞和缺陷。

對不良品質現象只治標不治本，就好比治理環(huán)境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源頭，結果是永遠忙于“污染-清理-再污染”的無盡循環(huán)。

對不合格，只有糾正行動，而沒有糾正措施，只知消除不合格現象本身，而沒有追溯到導致不合格的根本原因并加以消除。

對導致不良質量現象原因，不是追根溯源，而是嘗淺輒止和僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、浮在表面，找一些表面上的原因。

對涉及不可控客觀因素的不良質量現象，所有原因都往不可控客觀因素上推，而不尋找自身可控的主觀因素。

對不良質量現象治理有如對農作物除草，如果僅僅是把長在地表面上的草割掉，而不是斬草除根，草必然是“春風吹又生”。所以，對不良質量現象必須標本兼治。

片面依靠經驗和直覺管理是一個較普遍的品質管理弊端，典型的情況有：對于品質情況，僅有一些主觀概念和總體性籠統(tǒng)的評價，而沒有準確、詳盡基礎數據說得清楚、說得準。

僅憑主觀經驗或感覺行事，對質量問題只有定性分析，沒有量化的定量分析，凡事以“差不多”為判斷標準。設定質量目標只有籠統(tǒng)性的定性要求，而沒有可測量的量化數據指標。質量管理水平到底怎么樣？質量技術基礎如何？影響產品質量的關鍵因素是什么？過程存在哪些問題和缺陷？應當針對性地采取什么質量改進措施？要解決這些問題，就必須通過數據分析。

安于現狀，不思改進，認為品質管理水平達到一定程度就無需擔心品質問題了。

在通過了質量管理體系認證、獲得認證注冊后，出現了不思改進的現象，以為認證后就可以高枕無憂了，體系文件束之高閣，“刀槍入庫，馬放南山”，質量管理水平反而不如認證之前。

沒有將持續(xù)改進過程落實到位，管理評審走過場，對顧客滿意、體系運行、過程和產品的監(jiān)視和測量搞形式，對數據分析、不合格控制、糾正措施和預防措施應付了事。

質量管理體系出現重大變動（例如，組織機構重大調整、業(yè)務重大變化等），而管理體系文件（例如，程序、制度等）依然照舊，長期未作任何修訂更新。

不思創(chuàng)新，不鼓勵創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新機制，甚至打擊創(chuàng)新。

無論一個組織或個人的外部環(huán)境，都是不斷發(fā)展變化的，總的趨勢是要求組織或個人不斷增強生存的能力。只有通過持續(xù)改進，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在這種不斷發(fā)展變化的環(huán)境中繼續(xù)生存、發(fā)展。落后就要被淘汰，只有持續(xù)改進才能跟上發(fā)展，這是永恒不變的法則和規(guī)律。

在對供方的品質管理中，沒有樹立與供方合作共贏的觀念，“單贏”、“單邊”的錯誤思維是損害供方品質的主要原因。

對供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，誤認為“包”或“卡”就是管理。

沒有認識到組織自身與供方之間是“合作共贏”關系，將供方視為下級、下屬甚至下手，高高在上，頤氣指使。

只強調組織自身盈利，而忽視供方的合理利益；只強調供方提高質量，而沒有為供方提供合理、必要的協助和支持，以幫助其提高質量。

“單贏”、“單邊”的供方管理，必然導致供方的不合作、怨恨和抵觸，自然損害到其質量，也就是損害組織自身的質量。

品質管理“過程方法”原則要求：將活動或過程作為過程加以管理，可以更高效地得到期望的結果。具體到品質策劃，內容包括：品質目標、需要的活動和資源（包括文件）、品質驗證的準則或標準、需要形成的質量記錄。

現代品質管理的精髓和核心是預防。將質量部門當成“消防員”、“搶險員”，成為純粹的品質檢驗部門，而放棄日常的防“火”和消滅隱患，放棄其它關鍵的品質管理體系過程，是明顯有違預防原則的。寧愿為“火警”、“險情”付出高昂代價，而不愿意為日常的防“火”和消滅隱患相對較少的資源，是明顯不符合經濟效益原則的，是本末倒置和不明智做法。正確的觀點正如克勞士比所說，品質系統(tǒng)的作用是預防，而不是檢驗。

品質管理最高管理者缺位的情況主要有：沒有參與質量方針、目標的制定、評價和修訂。沒有為品質管理體系維持正常運行提供必要的資源，長期忽視品質管理體系正常運行的需要，或視其可有可無。沒有規(guī)范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過場，甚至不參與管理評審。

沒有參與質量方針、目標的制定、評價和修訂。

沒有為質量管理體系維持正常運行提供必要的資源，長期忽視質量管理體系正常運行的需要，或視其可有可無。

沒有規(guī)范地組織管理評審，管理評審搞形式、走過場，甚至不參與管理評審。

對應該決策的重大質量管理措施推卸責任，交由對決策效果無能為力或無法承擔責任的質量或其它部門代為決策。

對內部部門和崗位質量管理體系的職責和權限，分配不清，或所授職責遠超過所授權限，甚至只授責而不授權。

長期忽視對現代科學質量觀和質量管理的科學方法、工具的學習，支持質量管理，不講科學，只憑滿腔熱情瞎指揮，“好心辦壞事”，或假意支持。